Come portare all’interno delle imprese la cultura Lean con la sua potenzialità di miglioramento?
Il primo passo è conoscere i principi alla base di questo approccio metodologico e gli atti pratici necessari per renderlo concreto nell’attività quotidiana. Purtroppo però, non esistono testi che illustrino nel dettaglio quali tipi di spreco questi “strumenti lean” possano eliminare, o di quanto aiutino ad incrementare il risultato d’esercizio.
In particolare, quando si applica il pensiero snello non in ambito produttivo, ma logistico, occorre anzitutto definire cosa si intenda per “spreco” in campo logistico. Sulla base di tale definizione si misurerà la dimensione dello spreco (quantificazione) e si valuteranno i principali elementi di miglioramento. In campo logistico gli sprechi (muda) sono di due tipi, il primo dei quali è dato dalle perdite di costo, che hanno per oggetto cinque principali elementi:
1) le spedizioni – siano esse su gomma, per trasporto aereo o via nave;
2) le ore-uomo degli operatori diretti e indiretti, lavorate presso i centri logistici;
3) lo spazio per immagazzinare le scorte di materia prima e semilavorati;
4) dispositivi di carico e movimentazione;
5) i sistemi informatici e infrastrutture IT.
Il secondo tipo di spreco va ricercato tra le perdite di fatturato/utile, che in concreto si traducono in:
6) perdita di opportunità di vendita dovute a materiali mancanti;
7) resi e sconti dovuti ad eccessi di scorta e simili.
Per la maggior parte delle imprese i valori riferiti ai costi di trasporto, ai costi di movimentazione dei materiali, stock-out ratio etc. sono valori noti, ma non sono molte le aziende in grado di riconoscere in che misura si possa trattare di spreco valutandolo quantitativamente. L’importante in tutto questo non è partire dagli “strumenti Lean”, quanto piuttosto dall’“individuazione degli sprechi”.
Tra le 7 aree di cui sopra di quante ha già valutato quantitativamente i “MUDA”?
a) 0-1
b) 2-3
c) 4-5
d) 6-7
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(0)Nobuyuki Tamaru
Entrato a far parte di JMA Consultants Tokyo nel 1993, Nobuyuki Tamaru ha lavorato in progetti di logistica e consulenza in ambito supply chain. Nel 2008 inizia la sua esperienza lavorativa in JMA Consultants Europe con sede a Milano. Ha esperienza nel supportare non solo aziende giapponesi, ma anche aziende non giapponesi in Europa, Russia, Stati Uniti e Asia. Comprende i limiti nell’applicazione dei metodi del pensiero Giapponese nell’ ambiente interculturale. Le principali aree di competenza sviluppate in numerosi progetti concernono: distribuzione e logistica, supply chain e chain management, riduzione dei costi di approvvigionamento e miglioramento della gestione dei fornitori, reingegnerizzazione dei processi aziendali, miglioramento dei processi di vendite e post-vendita, business portfolio restructuring, corporate profitability improvement.