5S negli uffici

Alcuni pensano che le 5S negli uffici riguardino semplicemente la pulizia, o il buttar via ciò che non serve e mettere in ordine quello che rimane. Per altri le 5S vogliono dire segnare con il nastro adesivo il posto del telefono, togliere le foto dei familiari dai tavoli, e pulire il monitor tutti i giorni. Molti ritengono che queste cose possano essere utili in fabbrica, ma non negli uffici, dove le persone sono organizzate e “creative”.

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Lo sviluppo delle competenze: il processo Shu Ha Ri [seconda parte]

Nella prima parte di questo articolo abbiamo introdotto il concetto di Shu Ha Ri, il percorso di sviluppo delle competenze applicato da Toyota per formare i suoi dipendenti.

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La Formazione Lean

Non la formazione alle tecniche lean, ma la formazione che è essa  stessa “Lean”. Cosa significa?E’ una formazione che adotta su sé stessa le logiche dell’eliminazione degli sprechi per essere più efficace e costare meno? Oppure è una formazione che afferma, quasi in via esclusiva, il ricorso al “mentore” anziché al “docente”, al “campo” anziché all’”aula”, all’”imparare facendo” anziché allo “studiare la teoria”?
Formazione Lean

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Lo sviluppo delle competenze: il processo Shu Ha Ri [prima parte]

Shu Ha Ri sono tre parole giapponesi che descrivono il modello di sviluppo delle competenze di Toyota.

Toyota non lo ha creato ex-novo ma lo ha adattato prendendolo dalle arti (marziali e non) giapponesi ed è basato su due elementi imprescindibili: un percorso circolare di apprendimento che, partendo delle basi, porta ad una reale maestria e la presenza di un Sensei che accompagna l’allievo nel percorso.

Karatekid ShuHaRi

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Toyota e il concetto di formazione

Il confronto con Toyota è sempre fonte di riflessione.

Toyota ha sviluppato gli strumenti del TPS sulla base di principi ferrei (massimizzazione del valore e minimizzazione dello spreco in primis). Per poter utilizzare gli strumenti in modo effettivo ha da subito capito che la leadership diffusa espressa dall’organizzazione diventava un fattore chiave. Quando si è trovata a dover esportare il Lean (per via della globalizzazione delle Operations) è stato chiaro che prima dei metodi (o, meglio, in parallelo ai metodi) era opportuno sviluppare la leadership dei manager. Continue reading

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