Se volete fare i Flash-Kaizen, fatene tanti.

Non sono un fanatico dei Kaizen.

(Intendo le attività di miglioramento estremamente concentrate nel tempo  – dai tre ai cinque giorni – in cui un gruppo di lavoro si concentra su un processo e lo migliora in modo sostanziale)

Una settimana è difficilmente sufficiente per modificare la cultura che sostiene i processi attuali, per coprire gli aspetti di interfaccia e per implementare modifiche ad alto impatto. Molto spesso le settimane Kaizen si risolvono in un buon evento di team building e una lista azioni piuttosto nutrita che, aggiungendosi ad altre numerose “liste azioni” in essere, andrà a contribuire alla sensazione “ tanto il lean non funziona”. Questo perché dietro ai Kaizen, spesso non c’è regia.

L’approccio: problema, team di progetto, formazione specifica, (eventuale) visita di Best Practice, analisi, disegno, validazione da parte del Comitato Guida, implementazione e convalida, garantisce (generalmente) performance migliori sul lungo periodo.

Non essere un fanatico non vuol dire non aver mai visto funzionare un approccio di questo tipo, anzi. Come sempre ciò che fa la differenza è la continuità. Un singolo Kaizen non cambia le cose, ma una sequenza senza fine di Kaizen si. L’importante è presidiare il processo ed essere disciplinati nella chiusura delle azioni e nella Process Confirmation di quanto deciso nei Kaizen.

Gli “argomenti” della sequenza dei Kaizen dovranno essere funzionali alla lean roadmap. Gli eventi di miglioramento continuo costituiranno le tessere di un puzzle progettato a livello più alto; man mano che le azioni dei Kaizen si compiranno la “big picture” della lean transformation diventerà evidente e l’organizzazione si troverà a pensare “snello”.

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