Mi capita spesso di andare nel “gemba” per vedere con i miei occhi i processi per scoprire se ci sono sprechi (muda) da eliminare.

Nel momento in cui mi accorgo di uno o più muda mi vengono in mente naturalmente più soluzioni possibili diverse tra loro: alcune piccole e immediate, altre più complesse e che richiedono un cambiamento più incisivo. La differenza tra le due tipologie di soluzioni sta nell’impatto, nel costo e nella delega necessaria, ma anche nel nome: Kaizen o Kaikaku?

Una possibile definizione di Kaizen può essere quella di un cambiamento quotidiano, che tende a migliorare a prescindere quello che si fa partendo dall’evidenza delle persone che nel gemba ci lavorano attraverso Cicli di Deming (PDCA) e Problem Solving strutturati.

Una possibile definizione di Kaikaku può essere quella di un cambiamento radicale, non quotidiano che tende a migliorare con un impatto maggiore, con un maggiore investimento (tempo e materiali) e a volte con un radicale modo di operare per chi si trova nel gemba.

Mi viene quindi da chiedermi davanti ad un problema o ad una opportunità di miglioramento, meglio fare Kaizen o Kaikaku?

La risposta può sembrare banale ma per me non lo è: dipende dal caso specifico, ma quasi sempre si tende a preferirne uno dei due.

Immaginando un campo da coltivare con frutta o verdura il Kaizen è una frequente e leggera pioggia che apporta acqua e sali utili nelle zone dove è più necessario; il Kaikaku invece è un acquazzone intenso, che apporta molto di più di quello che necessita al campo, a volte non riesce a regolare correttamente la sua distribuzione e l’effetto può essere controproducente.

Altro fattore, impattante per l’assorbimento dei miglioramenti, è la terra in cui i miglioramenti dovrebbe permeare: le persone e i processi. Un terreno secco perché non riceve frequenti dimostrazioni di miglioramento (Kaizen), si indurirà e, a fronte di un Kaikaku, farà scivolare frettolosamente l’acqua bagnando solo la superficie dove stanno i processi, ma non riuscirà ad aumentare la permeabilità dello strato più profondo: le persone.

Ci sono rare situazioni in cui è preferibile un Kaikaku; ad esempio quando la situazione finanziaria (la temperatura) è critica ed è urgente ridurre gli sprechi un acquazzone estivo è quel che ci vuole per tornare a respirare ma subito dopo si devono istallare dei nuovi irrigatori per un Kaizen che possa stabilizzare il terreno.

Il Kaikaku (top-down) sembra essere meno faticoso perché richiede meno costanza nel porsi domande, perché viene calato dall’alto quindi non attende che le soluzioni vengano proposte da chi opera nel gemba e ha impatti più probabilmente certi perché richiede investimenti maggiori. Il Kaizen (bottom-up) è più faticoso, ma le radici che si creano nel terreno sono più forti e profonde perché proposte dai protagonisti del gemba e crea una cultura di miglioramento che diventa un elemento virtuoso e perpetuo.

Quando faccio un “go to gemba” allora mi chiedo, ho fatto tutti i possibili Kaizen prima di proporre un Kaikaku?

Se l’obiettivo finale è raccogliere i frutti del proprio lavoro, avendo un terreno fertile e flessibile a nuove culture e duraturo nel tempo, quale dei due dovrei preferire?

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Alessandro Giacomelli

È Continuous Improvement Manager presso un’importante multinazionale italiana nell’ambito Nutraceutico, Cosmetico e dei Dispositivi Medici, dove sta guidando e supportando il miglioramento e l’avvio di un programma di miglioramento sistematico. Successivamente agli studi di Ingegneria Gestionale si è interessato alle tematiche di Lean Manufacturing ed a guidato il miglioramento tramite approcci e metodologie Lean in un azienda leader nello sviluppo e produzione di dispositivi di controllo wireless e successivamente ha coordinato le business unit legate alla costruzione di macchinari di una azienda leader nel packaging primario farmaceutico tramite un programma di WCM, di cui era PMO e Global Champion per il pilastro di “Professional Maintenance”. Appassionato di Lean Manufacturing ma anche di tutti gli aspetti che, in modo olistico, vanno ad impattare sulla crescita di organizzazioni e processi.