Fa parte del “sentire comune” ritenere, quello del Capo Turno, una ruolo chiave della fabbrica.
Chiedete a chiunque abbia rivestito una posizione di responsabilità all’interno delle operations di una impresa manifatturiera cosa pensi di questa figura e vi sentirete dire cose come: “dal capo-turno dipendono i risultati”, “sono loro la spina dorsale del sistema produttivo”, “le cose avvengono solo se loro ci credono”, eccetera, eccetera …
A questo tipo di valutazioni, però, non sempre corrispondono scelte coerenti in termini di crescita e sviluppo.
In molte aziende italiane, infatti, i cosiddetti supervisor di produzione vengono accuratamente selezionati: quasi sempre “dal basso” e tra gli operatori migliori e più intraprendenti. Poi, però, vengono spesso lasciati ad uno sviluppo del ruolo “fai da te” che produce risultati deludenti.
Quello che fino a ieri era un ottimo professionista del “fare”, apprezzato da colleghi e superiori, da un giorno all’altro si trova catapultato in una posizione nuova in cui non ha più punti di riferimento.
Da un lato il “fare” non è più cuore della sua professione e dall’altra quelli che prima lo vedevano come un collega e lo rispettavano per le sue abilità, ora se lo ritrovano come capo cambiando, nei suoi confronti, atteggiamento e relazioni: il risultato, da punto di vista personale, è una grande frustrazione.
La lezione appresa delle aziende eccellenti in tutto il mondo è quella di una strategia totalmente diversa: la consapevolezza sull’importanza del ruolo ha portato molte aziende (senza distinzione di dimensione o settore) ad impegnarsi in un serio lavoro di progettazione organizzativa, di chiara definizione delle attività e dei compiti specifici e di sviluppo di standard comportamentali: vere e proprie “routine” gestionali.
Per poter poi “mettere a terra” questa ideal picture, sono stati avviati percorsi di formazione e “process coaching” con lo scopo di accompagnare rapidamente nella crescita i futuri Shop Floor Leader. E i risultati sono quasi sempre clamorosi.
A questo punto nasce spontanea la domanda: quanto investe la tua azienda su un ruolo così critico?
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(0)Fabio Salomone
Oltre 20 anni di carriera nella consulenza per aziende Europee di medie e grandi dimensioni. Numerose esperienze nei settori food&beverage, automotive e tessile dove ha sviluppato competenze di Lean Transformation, Supply Chain Management, Operation Management, TPM. Formatore ed esperto di formazione esperienziale.