“No people, no money, no space”

Chihiro Nakao (Nakao-san, per mostrare rispetto) è co-fondatore della Shingijutsu Consulting Company nel 1987, alla richiesta ufficiale di Taiichi Ohno per insegnare i principi e le pratiche del Toyota Production System ad un ampio audience a livello mondiale. Il metodo scelto per fare questo è il «learn by doing». Ed infatti ci insegna che “impariamo” solo “dicendo no” (o implementando i “no” che diciamo) in quanto, spesso, quest’ultimi ci limitano e costringono a raggiungere obiettivi molto sfidanti facendo affidamento solo su quello che già abbiamo a disposizione.

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Una caratteristica straordinaria dello Shingijutsu-kaizen sono proprio i “no” di Nakao-san, i quali dovrebbero essere intesi come forti proibizioni nel senso di “non si deve”. Per esempio, «no money» significa usare i materiali esistenti legittimando il fatto che non si deve spendere neanche un euro in più; «no people» significa eliminare i muda ed utilizzare le risorse umane esistenti e non si devono assumere persone aggiuntive; oppure «no set-up time» significa che tutto dovrebbe essere preparato vicino alla macchina in anticipo ed il cambio di set-up non deve richiedere più di un secondo; «no three-handed operations» significa non dover usare le gambe o la bocca come “terza mano”. I membri del Kaizen team dovranno guidare il miglioramento sotto le seguenti condizioni:

  • No people
  • No money
  • No space
  • No cranes
  • No conveyors
  • No set-up time
  • No push production
  • No warehouse
  • No rework
  • No three-handed operations
  • No roots
  • No vines
  • No islands
  • No…….

I “No” di Nakao-san creano un framework effettivo per generare idee, stimolare la creatività ed eliminare gli ostacoli che disturbano il flusso.

Provate a rispondere a:
Come possono, questi “No”, sviluppare la capacità delle persone?
Riuscireste a dedurre in che misura ogni “No” aiuta a migliorare il flusso di materiali-informazioni?
Riuscireste a vedere dietro la superficie e comprendere i dettagli di come ogni “No” aiuta a snellire il flusso?
Quali sono gli impatti finanziari ed economici di ogni”No”?
Ci sono dei “No” analoghi per ottimizzare i processi in un ospedale, università, un rivenditore al dettaglio o un ente pubblico? Non credete siano gli stessi?

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Nicolò Fiorucci, ha messo in pratica il suo background teorico ingegneristico subito dopo la laurea attraverso esperienze in ambito Supply Chain consolidandolo successivamente lavorando per una grande azienda nazionale della GDO. Ha esperienze internazionali in aziende americane e mercato cinese; ma soprattutto ha avuto l’opportunità di essere coinvolto in un importante progetto Lean che gli ha aperto la strada per una carriera basata su questa materia. L’ambiente logistico gli ha consentito di applicare direttamente sul campo le modalità di gestione di kaizen, workshop e tecniche di Project Management. Lavora per Staufen dal 2015 ed è incaricato di progetti di Quality&Engineering in aziende internazionali del settore automotive.

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