Perché la lean transformation non può che fallire

Da quando opero in azienda non sento parlare d’altro che di nuove “magie” organizzative (TQM, BPR, Lean, ecc.) e non sento parlare d’altro che di fallimento dei  progetti di cambiamento (di TQM, di BPR, di Lean, ecc.). Perché?

Non chiediamo a giapponesi o americani. Peschiamo nella nostra grande tradizione. Machiavelli diceva che “Deve  essere ricordato che nulla è più difficile a pianificare, più dubbio a succedere o più pericoloso da gestire che la creazione di un nuovo sistema. Per colui che lo propone ciò produce l’inimicizia di coloro i quali hanno profitto a preservare l’antico e soltanto tiepidi  sostenitori in coloro che sarebbero avvantaggiati dal nuovo”.

Success-Failure

Il cambiamento è difficile, quello di un sistema organizzativo al massimo grado. Perciò va pensato e gestito con la massima accuratezza. Ritengo che almeno 4 macro temi vadano ben compresi e presidiati:

1 Il cambiamento (in generale) non può essere pensato come attività residuale, una volta che sono state condotte le attività correnti al solito modo: ” ….the transformations that succeed have strong leadership from the top and a comprehensive plan to shift mindsets and behaviors. Getting people to think and act differently is one of the most difficult management challenges, but it can be done “, dice un report  McKinsey

2 Il cambiamento (verso il Lean Thinking) non può essere concepito in modo frammentato (“Too many companies think lean is all about doing business as usual, but adding in a bunch of kaizen events.  In that mode the events/projects rarely generate significant, sustainable results) o come l’utilizzo di nuovi strumenti. Il Lean è un nuovo paradigma organizzativo che richiede un cambio di mentalità e va implementato nel suo insieme, con maggior attenzione ai comportamenti che agli strumenti (“Many companies and consultants provide education on tools. Lean is a culturally based management system and not a collection of independent kaizens. Most Lean “leaders” are blacksmiths, hammering away at “events” rather than transformation”, John Klein)

3 Il cambiamento deve cominciare nella mentalità dei manager (“Even in companies that publicly pronounce a commitment to a lean strategy it is appalling how little time senior managers put into learning about lean and how little they know about their “strategy”)

4 Il cambiamento deve basarsi su una corretta comprensione della dimensione del problema. Hammer molti anni fa lanciò il Reengineering con il motto “don’t automate, obliterate”. Noi potremmo ora parafrasarlo, dicendo “don’t optimize, obliterate first”. Non si deve pensare di “fare il lean” lanciando decine di kaizen workshop che ottimizzano le attività: bisogna prima ELIMINARE le attività a non valore.

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