Perché tutti ce l’hanno con il CFO?

Lars Kolind, il guru che nel lontano 1991 rilanciò la Oticon con la sua “Spaghetti Organisation” scrive di recente: “… long term sustained growth seldom comes from clever financial management. When finance enters the CEO’s office, passion goes out”.

Nel gruppo “Lean CEO”, Donna Samuel lancia un’interessante discussione dal titolo “CFO asks CEO: “What happens if we invest in developing our people & then they leave us?” CEO: ‘What happens if we don’t, and they stay?” (http://www.linkedin.com/groups/CFO-asks-CEO-What-happens-50264.S.258223919?trk=group_search_item_list-0-b-ttl&goback=%2Egna_50264) che ha generato molti commenti interessanti.

visione

La razionalità costi/ricavi del CFO sembra disallineata con la vision del CEO. Cosa pensa di ciò il Lean Thinker? Che bisogna basarsi sui dati e fatti, e quindi sui numeri, come fa il CFO. Ma il Lean Thinker sa anche che a volte ciò che si paga (e sempre ciò che non si guadagna) non è nei libri contabili: se ho un venditore non qualificato, qual è il costo del mancato ricavo? Se non implemento una nuova linea a flusso che mi renderà più rapido nel servire il mercato,  qual è il costo – mancato ricavo – della ridotta competitività?

Anche Reinertsen, grande esperto di sviluppo prodotto, pone un problema analogo: il responsabile dell’ufficio tecnico punta all’efficienza, perché ha chiaro il costo delle risorse, e non al tempo di attraversamento, perché non conosce il costo delle code e delle attese nel processo di sviluppo prodotto.

Il Lean Thinker deve aiutare l’azienda a capire che la razionalità dei costi/ricavi non è sempre così razionale, perché non comprende sempre tutta la complessità di un’azienda.

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