In che modo il Lean Sales si differenzia dalle altre metodologie?

Il Lean Sales consente di aumentare la produttività aziendale non solo eliminando gli sprechi, ma in particolare aumentando il valore percepito dal cliente!
Il punto di partenza del Lean Sales è il valore per il cliente.

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Lean Sales: il Customer Journey cosa vuole il mio cliente?

Il primo principio della Lean è il valore per il cliente, ma siamo sicuri di sapere sempre COSA è di valore per il nostro cliente? Cosa possiamo fare per aumentare la percezione di questo valore riconosciuto dal cliente e COME dare inizio ad un processo di miglioramento continuo anche su questi temi?

Creare valore significa semplificare la vita al nostro cliente, agendo su due fronti: sviluppare tutto ciò che crea un beneficio al cliente e ridurre tutto ciò che determina uno spreco per il cliente – la tabella di seguito, seppur estremamente sintetica, rappresenta un primo riferimento.

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Kaizen e Kaikaku, diversi modi di “coltivare” il cambiamento

Mi capita spesso di andare nel “gemba” per vedere con i miei occhi i processi per scoprire se ci sono sprechi (muda) da eliminare.

Nel momento in cui mi accorgo di uno o più muda mi vengono in mente naturalmente più soluzioni possibili diverse tra loro: alcune piccole e immediate, altre più complesse e che richiedono un cambiamento più incisivo. La differenza tra le due tipologie di soluzioni sta nell’impatto, nel costo e nella delega necessaria, ma anche nel nome: Kaizen o Kaikaku?

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Per innovare con successo servono i fondamentali

Quando in fabbrica parlo di  “Standard Work”, ancora oggi le parole che mi sento ripetere in continuazione sono “…non fa parte della nostra cultura, siamo italiani!”, “…io lo faccio diversamente rispetto ai colleghi”, “…i nostri prodotti sono troppo diversi” e così via. Stante queste premesse, l’approccio comune nella gestione delle operazioni è quello di dare libero sfogo alla creatività dei singoli talenti in maniera del tutto incontrollata.Questo approccio genera performance altalenanti in termini di qualità, rispetto delle consegne e costi sostenuti.

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Process confirmation: ottenere molto con piccoli investimenti

In questo articolo si vuole descrivere uno strumento Lean che per la sua semplicità ed immediatezza potrebbe venire sottovalutato ma che il più delle volte si è rivelato un potente tool atto al miglioramento delle performance e al consolidamento della cultura aziendali: la process confirmation. Con questo termine si fa riferimento a delle tecniche che confermano, per l’appunto, l’attuazione e la condivisione delle attività kaizen da parte di tutti gli attori del processo produttivo.

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Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa [parte2]

Nel precedente articolo Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa  concluso la prima parte con una domanda: come rendere operative all’interno delle aziende le riflessioni di Liker e Convis in “The Toyota Way to Lean Leadership” a proposito della leadership come sostegno alla Lean Transformation?

Fondamentale è stata la mia esperienza alla Fabio Perini, azienda leader nella produzione di macchine per il packaging del tissue, per apprendere come sia possibile sostenere i progetti kaizen nel lungo periodo tramite lo Shopfloor Management. Questo è uno degli strumenti più efficaci per diffondere la leadership, supportando lo sviluppo sostenibile dei processi proprio dove accadono, nel gemba.

Si è deciso così di testare lo Shopfloor Management per la prima volta in azienda proprio sul mio progetto di tesi, centrato sul miglioramento del processo dei Retrofit, un particolare tipo di ricambi. Lo Shopfloor Management si svolge principalmente nel gemba, proprio perché è importante che i manager siano presenti nelle aree produttive, in modo da fornire il loro supporto nelle attività quotidiane, gestendo le priorità e innescando così il miglioramento dei processi.

Lo Shopfloor Management per il progetto Retrofit è stato articolato su tre livelli:

  1. Due volte a settimana, presso le aree di montaggio dedicate ai Retrofit, si svolgono regolarmente brevi incontri per fare il punto sullo stato del montaggio di ogni Retrofit, cui si attribuisce il colore verde, giallo o rosso a seconda del grado di criticità. Anche lo stato 5S della piazzola e il livello di sicurezza vengono valutati con la stessa scala di colori.
    Lo strumento usato come supporto è un tabellone preparato per ogni piazzola, che raccoglie informazioni sull’ordine del Retrofit, sullo stato avanzamento lavori, sul confronto tra ore di lavoro effettive e preventivate…

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Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa [parte1]

La mia tesi di laurea ha segnato un momento fondamentale nella mia vita anche perché è il risultato del lavoro in un ambiente molto formativo e stimolante, Fabio Perini Spa, che mi ha fatto capire quali sono gli obiettivi che vorrei perseguire nella mia vita lavorativa, l’importanza del miglioramento personale, dei colleghi di lavoro e dell’azienda.

A questo proposito vorrei soffermarmi su quella parte di tesi nella quale ho affrontato uno degli argomenti più interessanti ma anche problematici per chi applica la Lean in azienda: come non vanificare i risultati ottenuti da progetti Lean e come perseguire invece la strada del miglioramento nel tempo.

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“Do Kaizen when times are good”

Tempo fa, immerso nelle mie solite ‘soporifere’ letture serali, mi sono imbattuto in un capitolo di quelli che, facendo effetto contrario, ti fanno spalancare gli occhi e, conseguentemente, perdere sonno innescando ragionamenti ‘pindarici’. Stavo leggendo ‘Workplace Management’, una narrativa tratta da consecutive interviste del JMA* a Taiichi Ohno, padre fondatore del TPS.

Il libro non è stato quindi scritto dal sig. Ohno in persona ma riporta esattamente le sue parole, cariche del suo carattere, dei suoi ideali e stile di pensiero.

ImmagineTaiichi Ohno Continue reading

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