Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa [parte2]

Nel precedente articolo Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa  concluso la prima parte con una domanda: come rendere operative all’interno delle aziende le riflessioni di Liker e Convis in “The Toyota Way to Lean Leadership” a proposito della leadership come sostegno alla Lean Transformation?

Fondamentale è stata la mia esperienza alla Fabio Perini, azienda leader nella produzione di macchine per il packaging del tissue, per apprendere come sia possibile sostenere i progetti kaizen nel lungo periodo tramite lo Shopfloor Management. Questo è uno degli strumenti più efficaci per diffondere la leadership, supportando lo sviluppo sostenibile dei processi proprio dove accadono, nel gemba.

Si è deciso così di testare lo Shopfloor Management per la prima volta in azienda proprio sul mio progetto di tesi, centrato sul miglioramento del processo dei Retrofit, un particolare tipo di ricambi. Lo Shopfloor Management si svolge principalmente nel gemba, proprio perché è importante che i manager siano presenti nelle aree produttive, in modo da fornire il loro supporto nelle attività quotidiane, gestendo le priorità e innescando così il miglioramento dei processi.

Lo Shopfloor Management per il progetto Retrofit è stato articolato su tre livelli:

  1. Due volte a settimana, presso le aree di montaggio dedicate ai Retrofit, si svolgono regolarmente brevi incontri per fare il punto sullo stato del montaggio di ogni Retrofit, cui si attribuisce il colore verde, giallo o rosso a seconda del grado di criticità. Anche lo stato 5S della piazzola e il livello di sicurezza vengono valutati con la stessa scala di colori.
    Lo strumento usato come supporto è un tabellone preparato per ogni piazzola, che raccoglie informazioni sull’ordine del Retrofit, sullo stato avanzamento lavori, sul confronto tra ore di lavoro effettive e preventivate…

foto-2_blog

Continue reading

Like(5)Dislike(0)

Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa [parte1]

La mia tesi di laurea ha segnato un momento fondamentale nella mia vita anche perché è il risultato del lavoro in un ambiente molto formativo e stimolante, Fabio Perini Spa, che mi ha fatto capire quali sono gli obiettivi che vorrei perseguire nella mia vita lavorativa, l’importanza del miglioramento personale, dei colleghi di lavoro e dell’azienda.

A questo proposito vorrei soffermarmi su quella parte di tesi nella quale ho affrontato uno degli argomenti più interessanti ma anche problematici per chi applica la Lean in azienda: come non vanificare i risultati ottenuti da progetti Lean e come perseguire invece la strada del miglioramento nel tempo.

foto-1_blog

Continue reading

Like(3)Dislike(0)

“Do Kaizen when times are good”

Tempo fa, immerso nelle mie solite ‘soporifere’ letture serali, mi sono imbattuto in un capitolo di quelli che, facendo effetto contrario, ti fanno spalancare gli occhi e, conseguentemente, perdere sonno innescando ragionamenti ‘pindarici’. Stavo leggendo ‘Workplace Management’, una narrativa tratta da consecutive interviste del JMA* a Taiichi Ohno, padre fondatore del TPS.

Il libro non è stato quindi scritto dal sig. Ohno in persona ma riporta esattamente le sue parole, cariche del suo carattere, dei suoi ideali e stile di pensiero.

ImmagineTaiichi Ohno Continue reading

Like(5)Dislike(0)

Se volete fare i Flash-Kaizen, fatene tanti.

Non sono un fanatico dei Kaizen.

(Intendo le attività di miglioramento estremamente concentrate nel tempo  – dai tre ai cinque giorni – in cui un gruppo di lavoro si concentra su un processo e lo migliora in modo sostanziale)

Una settimana è difficilmente sufficiente per modificare la cultura che sostiene i processi attuali, per coprire gli aspetti di interfaccia e per implementare modifiche ad alto impatto. Molto spesso le settimane Kaizen si risolvono in un buon evento di team building e una lista azioni piuttosto nutrita che, aggiungendosi ad altre numerose “liste azioni” in essere, andrà a contribuire alla sensazione “ tanto il lean non funziona”. Questo perché dietro ai Kaizen, spesso non c’è regia.

Continue reading

Like(1)Dislike(0)

Quando un’opportunità di miglioramento è in realtà uno spreco di rilavorazione

Vorrei condividere, quello che non raramente mi capita di incontrare in aziende manifatturiere accomunate da una certa maturità nell’organizzazione dei propri processi produttivi.

In queste realtà, sono abitualmente presenti iniziative kaizen (qualsiasi sia il nome utilizzato dall’azienda), focalizzate principalmente alla lotta agli sprechi in ambito produttivo.

ingranaggi

Risulta però, che molte di queste opportunità di miglioramento, sono modifiche di prodotto e/o di industrializzazione processo.

E visti i buoni risultati di solito raggiunti, emerge che i flussi del valore erano stati progettati ed implementati senza una coerenza con i principi lean e pertanto ricchi di opportunità di miglioramento.

Perché allora non vengono progettati prodotti e processi già lean?

Ritengo che la consolidata esperienza nell’intercettare tali opportunità nelle fasi produttive, bypassa il dover discutere di flusso del valore ed altri concetti lean in altri ambiti, quali ad esempio l’ufficio tecnico.

In sostanza, quello che in origine potrebbe essere visto come attività kaizen, presto si tramuta in banale e ripetitiva rilavorazione di processo, se non si intende imparare e fare esperienza, progettando meglio i flussi del valore.

Like(1)Dislike(0)

Lean Manager o pastori?

Vi siete mai trovati in auto bloccati da un gregge che occupa la strada, intenti nello sforzo inutile di farlo spostare dalla sua posizione in tutti i modi possibili? É la stessa sensazione che spesso si trova ad affrontare chi per la prima volta intraprende un percorso di implementazione della Lean Manufacturing, e che per sogni di gloria di breve termine, pressioni dai vertici aziendali o semplice inesperienza prova a spingere con fatica le persone verso il mondo “snello”.

pecore mod

Continue reading

Like(2)Dislike(1)

Il Kaizen è come il Sushi: tutti ne parlano pochi lo sanno fare.

Esiste un solo  Sukiyabashi Jiro ed esistono migliaia di Sushi restaurant “all you can eat”

sushi

Il locale gestito da Jiro Ono è l’unico sushi restaurant a cui sono state tributate tre stelle Michelin; dall’altra parte della scala ci stanno migliaia di ristoranti “all you can eat” in cui la probabilità di terminare la cena con un sapore in bocca “non meglio identificato” è piuttosto alta. Continue reading

Like(1)Dislike(0)

La “Cassetta dei suggerimenti” non è una attività “Kaizen”

La cassetta dei suggerimenti è una delle strade più percorse quando si affronta la questione della “partecipazione” dei dipendenti allo sviluppo dell’azienda. Il focus sul livello di soddisfazione dei dipendenti sta riprendendo quota dall’altra parte dell’oceano (forse anche frutto della relativa ripresa dell’economia a cui stanno assistendo nel “nuovo mondo”) e quanto i dipendenti si sentono partecipi dello sviluppo dell’azienda è ritenuto essere uno degli elementi cardine di tale soddisfazione.

Cassetta suggerimenti 2

La “cassetta dei suggerimenti” e le sue derivazioni ed evoluzioni è una strada che quasi tutte le aziende, prima o poi tentano di imboccare. Avete mai visto un sistema del genere funzionare veramente? Intendo: avete mai visto un sistema del genere (preso da solo, intendo) migliorare le performance e/o migliorare il clima aziendale? Io no. Continue reading

Like(4)Dislike(2)