Si sente spesso parlare di manifattura sostenibile come una delle sfide centrali per lo sviluppo dell’industria moderna.
In realtà, con questi termini ci si riferisce a due diversi obiettivi.
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(0)Ho da poco trascorso un paio d’ore molto stimolanti in un incontro che STAUFEN.ITALIA organizza tre volte all’anno, chiamando un gruppo di executive a portare la propria testimonianza su un tema di volta in volta differente, ma che in generale riguarda la competitività aziendale.
Si parlava, in questo incontro, di crescita delle persone e della responsabilità che i leader hanno nell’agire per ottenerla.
(0)Dislike(0)Sei soddisfatto dei comportamenti dei tuoi collaboratori? Le persone nell’organizzazione di cui sei responsabile sono sufficientemente motivate? La crescita delle loro competenze è adeguata ai cambiamenti in atto nel contesto in cui operi?
A queste domande non sono molti i leader che conosco che risponderebbero con un chiaro e netto “sì”.
Altrettanto pochi, però, sono quelli che, a fronte di una risposta negativa, si sentirebbero direttamente responsabili della situazione.
Troppo spesso, negli anni, mi è capitato di sentire importanti e capaci manager di impresa lamentarsi delle loro persone.
I comportamenti, la motivazione, la crescita delle persone non sono figli del caso. E non sono neanche determinati da una cattiva selezione in ingresso o dai “costumi” (quanta sociologia da bar…).
L’esperienza delle organizzazioni eccellenti ci racconta una storia molto diversa.
Parafrasando lo slogan della recente pubblicità di Lavazza con Jannik Sinner possiamo dire che “L’eccellenza delle persone è una scelta”.
È in prima battuta una scelta di leadership. Che però non va confusa con “carisma” o “influenza”.
Mike Rother nel suo libro Toyota Kata parla di un “deliberata scelta organizzativa”: si tratta, cioè, di “fare”.
La domanda è quindi: pensi di aver fatto abbastanza per far crescere le tue persone?
(0)Dislike(0)Negli ultimi anni, i forti impatti sull’economia causati dal susseguirsi di crisi mondiali e regionali di varia natura (sanitaria, sociale, politica, …) hanno determinato una diffusa percezione di “volatilità” ed incertezza.
Pur nelle differenze che persistono tra i differenti settori industriali, si può dire che nessuno ne sia rimasto immune.
(0)Dislike(0)Alcune settimane fa un articolo de “Il Post” riferiva di una ricerca di Microsoft basata sui dati raccolti dalla piattaforma di videoconferenze MS Teams, tra il 2021 e il 2022.
Secondo quanto riportato nell’articolo “le riunioni sono complessivamente aumentate di numero, ma sono diventate via via più brevi e occasionali”
Inoltre, viene sottolineato come “la riunione da non oltre 15 minuti è la tipologia la cui frequenza è cresciuta di più in assoluto, fino a costituire il 60 per cento delle riunioni, a scapito di quelle da un’ora, che sono invece molto diminuite.”
Direi che questa è una eccellente notizia: tutti, credo, abbiamo infatti provato come, “dopo un po’” le riunioni comincino rapidamente a perdere efficacia ed interesse.
Nella nostra esperienza ciò è legato a tre fattori principali: il primo è la naturale, limitata capacità dell’essere umano di mantenere l’attenzione, il secondo il basso livello di “progettazione” delle riunioni ed in fine l’insufficiente grado di “moderazione” da parte del leader della riunione stessa.
Ridurre la durata delle riunioni è quindi un’ottima cosa, ma non è sufficiente se non si lavora al contenuto ed alle dinamiche delle riunioni stesse.
Ad esempio, progettando nel dettaglio la “sceneggiatura” delle riunioni (in particolare di quelle regolari che sono quasi il 40% del totale) ed insegnando ai leader come moderarle.
(0)Dislike(0)In occasione dell’ultimo incontro dell’Executive Club di Staufen.Italia, dal titolo “Supply Network: sostenibilità, resilienza o adattabilità?”, Roberto Crippa, Supply Chain Director di IWT Pharma, ci ha spiegato come, in questi tempi complessi ed incerti per la Supply Chain, la risposta più efficace sia risultata quella di spostare il livello decisionale il più possibile vicino alla operatività (al “Gemba”, come si dice nella Lean).
(0)Dislike(0)Il momento storico in cui stiamo vivendo, sta presentando alle aziende sfide complesse e soprattutto, per la generazione di Manager che oggi guida le imprese, in larga misura inedite.
L’incremento di prezzi, avviato da alcuni fenomeni puntuali (scarsità di componenti elettronici, crisi del gas connessa con l’invasione dell’Ucraina, problemi nei trasporti intercontinentali) si sta estendendo in modo trasversale determinando livelli di inflazione che non si riscontravano dagli anni ’80.
(0)Dislike(0)Ho recentemente letto un articolo in cui venivano analizzati i risultati Economico/Finanziari di Toyota nel secondo semestre dell’anno fiscale 2021 (quello che va, per l’azienda giapponese, da Aprile a Settembre 2021).
(6)Dislike(0)Uno studio di Morgan Stanley ha rilevato che l’88% degli studi effettuati su casi aziendali hanno mostrato un miglioramento delle prestazioni operative di quelle imprese che hanno adottato politiche ambientali e sociali.
La riflessione che sorge spontanea è la seguente: se anche una delle principali banche d’affari mondiali, centro nevralgico del capitalismo moderno, intravede nella “fairness” sociale ed ambientale un vantaggio economico, allora forse il mondo sta proprio cambiando.
(0)Dislike(0)“In ogni fabbrica, ogni giorno si presentano di solito piccoli problemi in tutti i processi produttivi – la macchina di testing richiede una messa a punto, ci sono dei fermi macchina, dei pezzi di scarto, attrezzature difficili da far funzionare, e così via – e gli operatori devono trovare il modo di affrontare questi problemi e al tempo stesso rispettare la produzione richiesta. Gli operatori hanno solo il tempo di aggiustare rapidamente le cose o aggirare i problemi, non di attaccare, capire ed eliminare le cause.
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