Guardare la nave attraverso gli occhi dell’equipaggio

Attirare e trattenere i talenti è una delle sfide più critiche quando si vuole costruire una squadra vincente. Purtroppo raramente siamo nella condizione di poterci ingaggiare in questa sfida. Il più delle volte l’arena in cui siamo costretti a giocare ci costringe a cercare di massimizzare i risultati ottimizzando le risorse che abbiamo, puntando a risultati eccellenti con risorse valutate come mediocri.

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Se volete fare i Flash-Kaizen, fatene tanti.

Non sono un fanatico dei Kaizen.

(Intendo le attività di miglioramento estremamente concentrate nel tempo  – dai tre ai cinque giorni – in cui un gruppo di lavoro si concentra su un processo e lo migliora in modo sostanziale)

Una settimana è difficilmente sufficiente per modificare la cultura che sostiene i processi attuali, per coprire gli aspetti di interfaccia e per implementare modifiche ad alto impatto. Molto spesso le settimane Kaizen si risolvono in un buon evento di team building e una lista azioni piuttosto nutrita che, aggiungendosi ad altre numerose “liste azioni” in essere, andrà a contribuire alla sensazione “ tanto il lean non funziona”. Questo perché dietro ai Kaizen, spesso non c’è regia.

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Leadership di livello 5

Ancora uno spunto di riflessione che viene dal lavoro di Jim Collins (autore di “good to great” – “o meglio o niente” nella versione italiana).

good to great

Già in un mio post precedente (Prima chi, poi cosa) si era discusso di come  le aziende che sono diventate eccellenti dopo un periodo di mediocrità, nello studio di Collins siano connotate da una alto livello di disciplina delle persone. Continue reading

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Lean turnaround! – una scelta di campo di STAUFEN.ITALIA

Ma sentivamo proprio la mancanza di un altro libro sul lean?

Risponde Giancarlo Oriani, Ceo di STAUFEN.ITALIA:

 

Per accompagnarci alla comprensione del libro di Art Byrne sul blog di STAUFEN.ITALIA da oggi una serie di articoli su come “essere lean”. Continue reading

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Il Virtual Shop Floor Management

Riportiamo la traduzione di un articolo di Jan Haug (Head of Shenyang Branch di STAUFEN.CHINA). Potete trovare qui l’originale.

Jan Haug (Head of Shenyang Branch – STAUFEN.CHINA)


Shop Floor Management – una filosofia di leadership nel “Gemba” (il luogo di azione dove “succedono” le cose)  che ha trovato la sua strada nei capannoni di molte aziende Lean di successo ed è diventato un elemento importante del lavoro quotidiano di molti dipendenti. Tuttavia, soprattutto nelle aree “indirette” e di  R&D,  lo Shop Floor Management “tradizionale” ha trovato i suoi limiti nelle applicazioni internazionali e “multi-site”. Al fine di sostenere la collaborazione tra i team distribuiti a livello globale e per fornire la necessaria trasparenza, il prossimo passo da fare sarà il “Virtual” Shop Floor Management (VSFM).

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Prima Chi, poi Cosa

Il libro “Good to Great” (“O meglio o niente”, nella traduzione Italiana), risultato della ricerca di Jim Collins e della sua équipe su cosa hanno in comune le aziende che sono diventate eccellenti dopo un periodo di mediocrità, evidenzia come uno dei pilastri comuni tra queste aziende sia stata la disciplina delle persone.

NoSuperman

Dopo un primo capitolo dedicato (ovviamente) alle caratteristiche dei loro leader (caratterizzati da una auto-disciplina assoluta), Collins indaga la composizione delle squadre a loro subalterne; il capitolo si intitola “Prima Chi, poi CosaContinue reading

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La produttività è un tabù!

Grosso risalto è stato dato sulla stampa sul fatto che l’Italia non sta tenendo il passo nel confronto con gli altri paesi sulla questione della produttività. Il valore generato rapportato alle ore lavorate sta scendendo.  Siamo un paese meno produttivo rispetto al passato. Cercare l’aumento della produttività è un fatto primario per le imprese che vogliono avere un futuro e, di conseguenza,  un valore imprescindibile su scala nazionale.

I get the stuff done

 

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Avremo i Leader quando saremo fuori dalla crisi?

Un paio di settimane fa ero da un cliente del nord Europa, l’attività era il bilanciamento di una linea di assemblaggio piuttosto complessa.

evoluzione

Durante una riunione mi sono trovato a valutare, un po’ “da fuori”, come era composto il team di lavoro e quale fosse lo “span of control” dei partecipanti. A parte me, consulente, c’erano altre quattro persone dell’azienda cliente: due sotto i venticinque anni, uno tra i venticinque e i trenta e il più senior tra i trentacinque e i quaranta.

A parte l’ultimo, rappresentante dell’assemblaggio, cresciuto dalla linea, gli altri tre (logistica, ingegneria di produzione e acquisti) hanno una laurea alle spalle e pochi anni di esperienza lavorativa. L’incontro è proceduto sul velluto, sono state valutate le alternative e il gruppo si è fatto guidare senza preconcetti e ha definito un piano di azioni e delle date di scadenza; nulla di strano, in effetti, ma qualche cosa mi ha colpito e ho cercato di analizzare cosaContinue reading

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Il Kaizen è come il Sushi: tutti ne parlano pochi lo sanno fare.

Esiste un solo  Sukiyabashi Jiro ed esistono migliaia di Sushi restaurant “all you can eat”

sushi

Il locale gestito da Jiro Ono è l’unico sushi restaurant a cui sono state tributate tre stelle Michelin; dall’altra parte della scala ci stanno migliaia di ristoranti “all you can eat” in cui la probabilità di terminare la cena con un sapore in bocca “non meglio identificato” è piuttosto alta. Continue reading

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