Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa [parte2]

Nel precedente articolo Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa  concluso la prima parte con una domanda: come rendere operative all’interno delle aziende le riflessioni di Liker e Convis in “The Toyota Way to Lean Leadership” a proposito della leadership come sostegno alla Lean Transformation?

Fondamentale è stata la mia esperienza alla Fabio Perini, azienda leader nella produzione di macchine per il packaging del tissue, per apprendere come sia possibile sostenere i progetti kaizen nel lungo periodo tramite lo Shopfloor Management. Questo è uno degli strumenti più efficaci per diffondere la leadership, supportando lo sviluppo sostenibile dei processi proprio dove accadono, nel gemba.

Si è deciso così di testare lo Shopfloor Management per la prima volta in azienda proprio sul mio progetto di tesi, centrato sul miglioramento del processo dei Retrofit, un particolare tipo di ricambi. Lo Shopfloor Management si svolge principalmente nel gemba, proprio perché è importante che i manager siano presenti nelle aree produttive, in modo da fornire il loro supporto nelle attività quotidiane, gestendo le priorità e innescando così il miglioramento dei processi.

Lo Shopfloor Management per il progetto Retrofit è stato articolato su tre livelli:

  1. Due volte a settimana, presso le aree di montaggio dedicate ai Retrofit, si svolgono regolarmente brevi incontri per fare il punto sullo stato del montaggio di ogni Retrofit, cui si attribuisce il colore verde, giallo o rosso a seconda del grado di criticità. Anche lo stato 5S della piazzola e il livello di sicurezza vengono valutati con la stessa scala di colori.
    Lo strumento usato come supporto è un tabellone preparato per ogni piazzola, che raccoglie informazioni sull’ordine del Retrofit, sullo stato avanzamento lavori, sul confronto tra ore di lavoro effettive e preventivate…

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Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa [parte1]

La mia tesi di laurea ha segnato un momento fondamentale nella mia vita anche perché è il risultato del lavoro in un ambiente molto formativo e stimolante, Fabio Perini Spa, che mi ha fatto capire quali sono gli obiettivi che vorrei perseguire nella mia vita lavorativa, l’importanza del miglioramento personale, dei colleghi di lavoro e dell’azienda.

A questo proposito vorrei soffermarmi su quella parte di tesi nella quale ho affrontato uno degli argomenti più interessanti ma anche problematici per chi applica la Lean in azienda: come non vanificare i risultati ottenuti da progetti Lean e come perseguire invece la strada del miglioramento nel tempo.

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La Macroeconomia e la Lean Transformation

Mensilmente i media puntano l’attenzione su un importante parametro della nostra economia: il livello di occupazione. Questo nell’ultimo anno, grazie anche ad alcune azioni sul mercato del lavoro, mostra un andamento sostanzialmente positivo.

Purtroppo un altro indicatore importante mostra una crescita inferiore: il PIL sta crescendo meno dell’occupazione. Ciò comporta che  la produttività del sistema produttivo italiano, già praticamente stagnante negli ultimi 15 anni, sta diminuendo.

PIL per ora di lavoro (indice: 100 anno 2000)

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Ribaltare Pareto

Uno dei guru del Lean, Koenigsaecker, scrive nel suo libro “Leading the Lean Enterprise Transformation”: “si possono ridurre i costi risolvendo grandi problemi di qualità con grandi impatti sui costi – in effetti, molte delle prime iniziative Six Sigma si sono focalizzate esclusivamente sulla risoluzione di problemi di qualità che avessero un impatto sui costi di almeno 250.000 dollari. Questo è certamente un buon modo di ridurre i costi, ma poiché il 99% dei problemi della qualità hanno un impatto sui costi molto sotto quel limite, la maggior parte dei problemi di qualità resta non risolto. Per diventare come Toyota, non bisogna dimenticare alcun problema di qualità.”

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Quando un’opportunità di miglioramento è in realtà uno spreco di rilavorazione

Vorrei condividere, quello che non raramente mi capita di incontrare in aziende manifatturiere accomunate da una certa maturità nell’organizzazione dei propri processi produttivi.

In queste realtà, sono abitualmente presenti iniziative kaizen (qualsiasi sia il nome utilizzato dall’azienda), focalizzate principalmente alla lotta agli sprechi in ambito produttivo.

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Risulta però, che molte di queste opportunità di miglioramento, sono modifiche di prodotto e/o di industrializzazione processo.

E visti i buoni risultati di solito raggiunti, emerge che i flussi del valore erano stati progettati ed implementati senza una coerenza con i principi lean e pertanto ricchi di opportunità di miglioramento.

Perché allora non vengono progettati prodotti e processi già lean?

Ritengo che la consolidata esperienza nell’intercettare tali opportunità nelle fasi produttive, bypassa il dover discutere di flusso del valore ed altri concetti lean in altri ambiti, quali ad esempio l’ufficio tecnico.

In sostanza, quello che in origine potrebbe essere visto come attività kaizen, presto si tramuta in banale e ripetitiva rilavorazione di processo, se non si intende imparare e fare esperienza, progettando meglio i flussi del valore.

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