In medium stat virtus

La filosofia Lean ci ha insegnato che l’obiettivo è un processo ottimizzato, guidato dall’uomo, e che la tecnologia deve essere la minima necessaria atta a facilitare quel processo. Questo modello regge ancora di fronte alla trasformazione digitale?

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Uffa! Ancora 5S

Perché parlare ancora di 5S? Non dovrebbe essere ormai una metodologia consolidata e parte integrante dell’organizzazione di tutte le aziende?

La realtà è ancora distante da questo, in molte aziende le condizioni generali di ordine e pulizia sono molto lontane da quello che dovrebbe essere uno standard minimo di accettabilità e questo può avvenire anche laddove si sono già iniziate attività di miglioramento adottando le metodologie della Lean Production.

La settimana scorsa però una domanda rivoltami dal responsabile produzione di un’azienda mi ha fatto riflettere, la domanda era questa: “ma ora che c’è l’industria 4.0 ha ancora senso parlare di 5S?”

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Tre drammi aziendali

ERP, contabilità tradizionale, email.
Cosa hanno in comune questi tre elementi chiave della gestione aziendale, così diversi tra loro?
Che sono la causa di molti problemi aziendali, di frequente sono tre veri e propri drammi aziendali.
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One-piece-flow: perchè sembra innaturale?

Osservando un bambino fare i compiti, in particolare esercizi che prevedono una certa ripetitività, si nota come tenda a portarli avanti in parallelo piuttosto che risolverli uno ad uno, per esempio nel caso di traduzione di frasi aventi sempre lo stesso soggetto e predicato prima scriverà i numeri degli esercizi, poi tutti i soggetti in seguito tutti i predicati ed infine si concentrerà sulla parte finale e variabile delle frasi; se gli si chiede perché faccia così piuttosto che eseguirli uno dopo l’altro ti dirà che lo fa per risparmiare tempo evitando di dover pensare ogni volta l’intera frase.

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Non digitalizziamo gli sprechi

28 anni fa Michael Hammer spiegava ad un mondo manageriale in preda all’entusiasmo informatico che l’automazione non è la soluzione dei problemi aziendali. Il ragionamento era semplice: “automating a mess yields an automated mess”.

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Cosa rende Agile un’azienda?

“Non hai veramente capito qualcosa fino a che non sei in grado di spiegarla a tua nonna” – cit Albert Einstein

Ma cosa vuol dire essere Agili?

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Essere agili vuol dire sapersi adattare velocemente ai cambiamenti esterni, come un pugile che deve evitare colpi che non può prevedere a tavolino o come un’azienda che deve servire un mercato con clienti “irrequieti” che ripianificano e cambiano i requisiti tecnici di giorno in giorno.

Ma qual’e’ la caratteristica base, la quintessenza che caratterizza un’organizzazione agile?

La risposta, da dare alla nonna, potrebbe essere: la velocità con cui si prendono le decisioni. Quindi un’organizzazione e’ agile se a fronte di cambiamenti esterni decide come adattarsi e decide in fretta.
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Lean Supply Chain vs. Agile Supply Chain

Si trovano in Internet diverse tabelle o matrici che cercano di evidenziare le differenze tra l’approccio Lean e quello Agile per il disegno della Supply Chain

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Mi sembra si tratti quasi sempre di semplificazioni.

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Sporchiamoci le mani

Ancora oggi, nonostante i casi di insuccesso siano noti e siano stati scritti sull’argomento decine e decine di libri, molti imprenditori e manager sono convinti che il successo di una trasformazione Lean possa essere raggiunto con un semplice copia incolla degli strumenti “hard” (quali 5S, Kanban, TPM ecc..) del Toyota Production System ed implementandoli nella propria realtà.

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Non è tutto lean quello che si dice lean

Quando qualcosa è di moda rischia di venir volgarizzato. Il lean ora è di moda, e infatti tutti si proclamano esperti di lean (soprattutto i consulenti), e molte aziende dicono di essere lean. Le più brillanti dicono addirittura di averlo già fatto. Non rendendosi forse conto della contraddizione implicita nel dire di avere già fatto qualcosa che ha tra i suoi fondamenti il miglioramento continuo.

È ancora dura ad imporsi la comprensione che il lean non è un insieme di formule o strumenti che vengono implementati una volta per tutte, ma un paradigma manageriale che determina un continuo utilizzo di quelle regole e quegli strumenti per il raggiungimento dell’eccellenza, che è un bersaglio mobile.

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… Trasformazione del processo produttivo con la “Fabbrica Ideale”

Negli ultimi anni mi sono trovato spesso impegnato nella conduzione di progetti per la definizione del layout di un nuovo stabilimento o per la trasformazione del layout di uno stabilimento esistente.

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Seguendo la metodologia “Fabbrica Ideale” i risultati possono essere veramente notevoli: riduzione distanze percorse dai materiali, riduzione aree per depositi ed attese, drastica riduzione dell’Indice di Flusso fino ad un ordine di grandezza ed infine riduzione delle aree occupate dalle attività produttive tanto da fare riconsiderare l’opportunità del trasferimento in uno stabile di maggiori dimensioni o la possibilità di integrare nel processo attività prima terziarizzate.
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