Mr. Ohno goes to Hollywood …and gets back!

Tratto tipico e comune del manager medio (e dell’imprenditore) americano anni ’80 è quello di essere al di sopra del suo staff e dei propri collaboratori sfruttando le loro competenze e manodopera al fine di raccoglierne poi i benefici e i risultati positivi per manifestarli all’intera comunità o, peggio ancora, portarli a qualcuno sopra di lui spacciandoli come frutto del suo duro lavoro. Questo è quello che negli USA viene etichettato come “one man-show”, cioè colui che concentra tutta l’attenzione di su se stesso evitando, ai membri del suo team, ogni minima opportunità di crescita professionale. Ma siamo sicuri che questa razza si sia del tutto estinta?

fully-committed

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La superficialità del manager si rispecchia nell’operato dei collaboratori?

Nel corso della mia carriera, soprattutto in occasione dell’assunzione di nuove responsabilità, mi è capitato spesso di chiedermi se la mia preparazione fosse adeguata e se i miei collaboratori avrebbero accettato di buon grado la mia guida.

Questo è accaduto in particolare in ambiti tecnici, dove è consuetudine fare avanzamenti di carriera più per riconosciute competenze tecniche, che non per comprovata capacità di leadership e dove mi sono ritrovato da esperto di organizzazione, a dialogare con chi alle volte considera l’organizzazione stessa una materia di secondo ordine.

Mi sarei dunque dimostrato sufficientemente competente nell’affrontare le problematiche di quei reparti e questo avrebbe avuto un riverbero sull’operato dei collaboratori? Avrei corso il rischio di apparire superficiale?

Group of business associates looking and pointing at a chart put up on the wall

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Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa [parte2]

Nel precedente articolo Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa  concluso la prima parte con una domanda: come rendere operative all’interno delle aziende le riflessioni di Liker e Convis in “The Toyota Way to Lean Leadership” a proposito della leadership come sostegno alla Lean Transformation?

Fondamentale è stata la mia esperienza alla Fabio Perini, azienda leader nella produzione di macchine per il packaging del tissue, per apprendere come sia possibile sostenere i progetti kaizen nel lungo periodo tramite lo Shopfloor Management. Questo è uno degli strumenti più efficaci per diffondere la leadership, supportando lo sviluppo sostenibile dei processi proprio dove accadono, nel gemba.

Si è deciso così di testare lo Shopfloor Management per la prima volta in azienda proprio sul mio progetto di tesi, centrato sul miglioramento del processo dei Retrofit, un particolare tipo di ricambi. Lo Shopfloor Management si svolge principalmente nel gemba, proprio perché è importante che i manager siano presenti nelle aree produttive, in modo da fornire il loro supporto nelle attività quotidiane, gestendo le priorità e innescando così il miglioramento dei processi.

Lo Shopfloor Management per il progetto Retrofit è stato articolato su tre livelli:

  1. Due volte a settimana, presso le aree di montaggio dedicate ai Retrofit, si svolgono regolarmente brevi incontri per fare il punto sullo stato del montaggio di ogni Retrofit, cui si attribuisce il colore verde, giallo o rosso a seconda del grado di criticità. Anche lo stato 5S della piazzola e il livello di sicurezza vengono valutati con la stessa scala di colori.
    Lo strumento usato come supporto è un tabellone preparato per ogni piazzola, che raccoglie informazioni sull’ordine del Retrofit, sullo stato avanzamento lavori, sul confronto tra ore di lavoro effettive e preventivate…

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Un romanzo di Lean Transformation

Può il processo di Lean Transformation essere raccontato come un romanzo?

Mi sono imbattuto in un libro non recentissimo in cui questo avviene, il libro in questione è “The Gold Mine” di Freddy Ballé & Michael Ballé

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