I 7 Sprechi nelle Conversazioni

Ormai è noto a tanti: uno dei principi cardine del Lean è l’eliminazione degli Sprechi, che come sappiamo sono 7: trasporti, movimenti, sovrapproduzione, scorte, difetti, attese e sovraprocessi.

Uno dei principali compiti di Leadership è quello di recarsi nel Gemba per riconoscere questi sprechi. Un grafico a torta in cui mettere le Attività a Valore Aggiunto (quelle che il Cliente è disposto a pagare), le Attività a Valore Aziendale (non a Valore Aggiunto ma necessarie) e le Attività a Non Valore Aggiunto (Attività eliminabili: Sprechi) ci aiuterà a capire quanta parte del Processo è fatta di Attività che il Cliente è disposto a pagare, e quant’è la quota del Processo che rappresenta uno spreco.

Se è ormai ben noto come fare questo esercizio nei Processi, non lo è altrettanto su come farlo nell’ambito della Leadership, e nello specifico di questo articolo, nella comunicazione.

20200122 Post blog

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Smettiamola con il “LEAN Shopping”

Il Natale è passato, e un Nuovo Anno è iniziato. A dicembre le persone erano indaffarate con gli acquisti natalizi, e ad oggi stanno ancora cercando occasioni per lo shopping.

Alle persone piace fare compere, anche quando stanno lavorando nelle proprie aziende: Kanban, Andon, Pokayoke, etc. sono alcuni esempi di articoli in vendita per quello che potremmo chiamare il “LEAN shopping”.

Carrello

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“Ma cosa c’entra l’HR con la Lean?”

Inutile tergiversare, la domanda viene spesso a galla. Vorrei raccontare della nostra esperienza con la Lean in tutte le sue derivazioni e sono consapevole di partire con un titolo – HR Director – che rischia di annacquare quanto vorrei proporre. Ma non demordo.

La nostra azienda ha un’esperienza pluriennale con l’approccio Lean, specie per quanto riguarda l’area Operations. Diversi progetti sviluppati negli anni hanno portato a dei miglioramenti operativi di rilievo, direi su tutti i principali indicatori aziendali. Ma non è di questo che vorrei parlare.

Macro photo of tooth wheel mechanism with HUMAN RESOURCES concept related words imprinted on metal surface

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Quando il Lean stesso è muda!

Lean: nei corsi universitari viene ormai snobbato o trattato velocemente, in alcune aziende sembra essere “una metodologia vecchia e superata” ma ne siamo tanto sicuri? Siamo più coscienti di strumenti Lean o di filosofia  e cultura Lean? Dalla mia breve esperienza mi pare di capire che soprattutto nelle PM aziende che si approcciano su questo fronte, forse non è ancora ben chiaro che i Lean tools quali per esempio il 5s, Yamazumi, Kanban, Vsm, PDCA, TPM, Smed, Heijunka, e altri ancora, non possiedono i super poteri per risolvere problematiche o situazioni scomode, e non godono di superpoteri nemmeno le persone che utilizzano tali strumenti. Nella realtà dei fatti questi tools hanno effettivamente dei grossi potenziali, consolidati ormai da anni, ma se non applicati nel modo corretto rimangono fini a se stessi perdendo il loro vero scopo. Eppure, conosco molti casi di successo che perdurano sempre più forti nel tempo, quindi cosa si sbaglia? Qual è l’ingrediente segreto o meglio la ricetta segreta?

20190919 Post blog

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4.0 volte più leadership

Un comune fraintendimento quando si parla di 4.0 è l’impatto che esso avrà sulle risorse umane all’interno dell’organizzazione. Spesso si pensa che, sostituendosi all’uomo, le macchine e la tecnologia possano ridurre i posti di lavoro, oltre che le opportunità di apprendimento e di sviluppo degli operatori.

La verità è che l’avvento del 4.0 permetterà una crescente autonomia dei lavoratori, liberandoli da mansioni ripetitive e facendo spazio a lavori cognitivi come il problem solving strutturato, il monitoraggio ed il miglioramento continuo dei processi. In questo modo, il personale ha più tempo da dedicare alla crescita e alla gestione di attività che creano valore aggiunto all’azienda. Ma senza una leadership adeguata, questa nuova dimensione creata dalla digitalizzazione diventa uno spreco.

20190314 Post Blog

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Digitalizzare ed automatizzare i sistemi di visual process performance: opportunità e rischi.

La digitalizzazione si sta rapidamente espandendo nelle diverse aree aziendali. Una di queste è sicuramente quella della visualizzazione delle performance. Molte imprese stanno passando da una raccolta dati e relativa rappresentazione completamente manuale e su carta all’utilizzo di sistemi automatizzati di raccolta e supporti digitali per la rappresentazione.

Che cosa si guadagna? Dal punto di vista della velocità di acquisizione e visualizzazione del dato sicuramente vi è un gran balzo in avanti in termini di efficienza. Ad ogni richiesta siamo in grado di conoscere e visualizzare in tempo reale la nostra performance senza impiegare grandi sforzi nel reperimento delle informazioni.

Quali possono essere i rischi? Dal mio punto di vista va prestata molta attenzione a due aspetti. In primo luogo a non ricadere nella trappola del “visto che è gratis misuriamo tutto”. Ciò sfocerebbe nella generazione di un eccessivo quantitativo di informazioni, le quali sarebbero difficilmente leggibili ed interpretabili, divenendo così non più usufruibili. Questa propensione al sovraprocesso si riscontra addirittura tutt’oggi in sistemi non automatizzati, quindi la semplificazione nel reperimento potrebbe aumentarne tale rischio. Il risultato sarebbe quello di avere degli info center molto di impatto ma troppo complicati per essere quotidianamente letti, compresi e stimolare la generazione di contromisure.

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Tre drammi aziendali

ERP, contabilità tradizionale, email.
Cosa hanno in comune questi tre elementi chiave della gestione aziendale, così diversi tra loro?
Che sono la causa di molti problemi aziendali, di frequente sono tre veri e propri drammi aziendali.
Immagine1 Continue reading

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Lean Six Sigma? Volentieri, ma… Lean? O Six Sigma?

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Quando un’azienda, dopo essere cresciuta e aver conquistato quote di mercato, si trova nella sua fase di maturità del ciclo di vita sposta il suo focus dal prodotto al processo, dal marketing alla produzione. Il core business è in gran parte consolidato e i canali di vendita e distribuzione sono definiti. Cosa diventa importante a questo punto? Il processo. Un sistema che ha alla base un processo progettato e pensato, riesce a generare valore per i clienti e profitti necessari per l’ulteriore espansione.

Il Lean Six Sigma porta a raggiungere questi risultati ottenendo un sistema con processi definiti, strutturati, organizzati, affidabili, standardizzati, monitorati e sincronizzati.

Essendo il Lean e il Six Sigma fondamentalmente molto diversi, quando bisogna usare uno e quando l’altro?

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Scorte: la causa e la soluzione di tutti i problemi

Entrando in una qualunque fabbrica è facile riconoscere in poco tempo quali e dove siano le scorte, siano queste di materiale grezzo, di semilavorati o di prodotto finito.

Per meglio capire come si sia arrivati ad avere queste scorte bisogna riflettere sul nome che spesso gli viene dato: scorte “di sicurezza”.

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Caro Freud… Cosa ne pensi della Lean Leadership?

Marco: “Per me è un grande onore averla di nuovo tra noi per confrontarci sulle nuove dinamiche lavorative”

Sigmund: “Grazie Marco, dammi del tu. Vedo che il mondo è cambiato in complessità ma non in difficoltà. Ma prego, fammi le tue domande”

Marco: “Il tema del nostro confronto è la Leadership. In particolare, la Lean Leadership. Gran parte del mondo sta copiando la metodologia manageriale lean ma in pochi riescono a raggiungere risultati eccellenti. Quello che manca può essere una giusta Leadership?”

Sigmund Freud

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