Prima di diventare “allenatori” siamo stati noi per primi “giocatori”. Abbiamo giocato in prima persona la partita imparando a conoscere ogni tecnica, ogni trucco del mestiere. È in quel contesto che siamo diventati bravi a “fare” e la fonte della nostra energia è stata la soddisfazione per i risultati raggiunti grazie al nostro “fare”.
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(0)Quando pensiamo agli strumenti utilizzati nelle varie professioni ci vengono probabilmente in mente degli attrezzi tangibili: il pompiere usa l’estintore, il dentista il trapano, il medico lo stetoscopio e via dicendo.
Se questi sono strumenti fisici che possiamo facilmente visualizzare, non è altrettanto facile avere una chiara immagine di quali siano gli strumenti del Leader.
(1)Dislike(0)Quando si legge della caduta dell’Impero Romano si associa quest’ultima all’invasione dei Barbari. In realtà la caduta dell’Impero trova le sue più profonde motivazioni in un processo di standardizzazione non più efficace.
(2)Dislike(0)Ormai è noto a tanti: uno dei principi cardine del Lean è l’eliminazione degli Sprechi, che come sappiamo sono 7: trasporti, movimenti, sovrapproduzione, scorte, difetti, attese e sovraprocessi.
Uno dei principali compiti di Leadership è quello di recarsi nel Gemba per riconoscere questi sprechi. Un grafico a torta in cui mettere le Attività a Valore Aggiunto (quelle che il Cliente è disposto a pagare), le Attività a Valore Aziendale (non a Valore Aggiunto ma necessarie) e le Attività a Non Valore Aggiunto (Attività eliminabili: Sprechi) ci aiuterà a capire quanta parte del Processo è fatta di Attività che il Cliente è disposto a pagare, e quant’è la quota del Processo che rappresenta uno spreco.
Se è ormai ben noto come fare questo esercizio nei Processi, non lo è altrettanto su come farlo nell’ambito della Leadership, e nello specifico di questo articolo, nella comunicazione.
(9)Dislike(0)Quando l’organizzazione cresce, i manager si trovano a dover crescere assieme a lei, e i collaboratori assieme ai manager. La crescita comporta nuove attività, nuovi progetti e sviluppi futuri. Tutto quello che li alimenta non sono nient’altro che i processi già esistenti in cui il business esistente permette di accrescere se stesso. In questo scenario molti manager, che vogliono avere il controllo del processo, scelgono di occuparsi sia delle attività consolidate del business che dei nuovi progetti di sviluppo. Quasi inconsapevolmente e molto velocemente, diventano il collo di bottiglia per quelle attività che stavano cercando di velocizzare. Le decisioni sui problemi di processi consolidati continuano a passare da loro, come attività standard e routinarie, o altre attività di sviluppo minori o di piccoli progetti.
(1)Dislike(0)Il controllo è uno spreco. È semplicemente un’attività che non produce valore per il cliente. Ma allora perché controlliamo? Immaginiamo che sia domenica e che possiamo dare sfogo alla nostra creatività in cucina. Abbiamo preparato il nostro piatto regionale preferito e inseriamo il nostro ultimo ingrediente ma… ormai è troppo tardi. Abbiamo rovinato tutto: l’ultimo ingrediente maleodora nonostante non sia scaduto.
Non tutto il male vien per nuocere. Lesson learned: la prossima volta bisogna controllare gli ingredienti. E in effetti le cose migliorano perché prima di cucinare si controllano tutti gli ingredienti uno ad uno garantendone la qualità.
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Quando un’azienda, dopo essere cresciuta e aver conquistato quote di mercato, si trova nella sua fase di maturità del ciclo di vita sposta il suo focus dal prodotto al processo, dal marketing alla produzione. Il core business è in gran parte consolidato e i canali di vendita e distribuzione sono definiti. Cosa diventa importante a questo punto? Il processo. Un sistema che ha alla base un processo progettato e pensato, riesce a generare valore per i clienti e profitti necessari per l’ulteriore espansione.
Il Lean Six Sigma porta a raggiungere questi risultati ottenendo un sistema con processi definiti, strutturati, organizzati, affidabili, standardizzati, monitorati e sincronizzati.
Essendo il Lean e il Six Sigma fondamentalmente molto diversi, quando bisogna usare uno e quando l’altro?
(4)Dislike(0)Marco: “Per me è un grande onore averla di nuovo tra noi per confrontarci sulle nuove dinamiche lavorative”
Sigmund: “Grazie Marco, dammi del tu. Vedo che il mondo è cambiato in complessità ma non in difficoltà. Ma prego, fammi le tue domande”
Marco: “Il tema del nostro confronto è la Leadership. In particolare, la Lean Leadership. Gran parte del mondo sta copiando la metodologia manageriale lean ma in pochi riescono a raggiungere risultati eccellenti. Quello che manca può essere una giusta Leadership?”
(6)Dislike(1)Né io, né tu, nessuno può colpire duro come fa la vita, perciò andando avanti non è importante come colpisci, l’importante è come sai resistere ai colpi, come incassi e se finisci al tappeto hai la forza di rialzarti… così sei un vincente! (Rocky Balboa)
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