One-piece-flow: perchè sembra innaturale?

Osservando un bambino fare i compiti, in particolare esercizi che prevedono una certa ripetitività, si nota come tenda a portarli avanti in parallelo piuttosto che risolverli uno ad uno, per esempio nel caso di traduzione di frasi aventi sempre lo stesso soggetto e predicato prima scriverà i numeri degli esercizi, poi tutti i soggetti in seguito tutti i predicati ed infine si concentrerà sulla parte finale e variabile delle frasi; se gli si chiede perché faccia così piuttosto che eseguirli uno dopo l’altro ti dirà che lo fa per risparmiare tempo evitando di dover pensare ogni volta l’intera frase.

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Lean Supply Chain vs. Agile Supply Chain

Si trovano in Internet diverse tabelle o matrici che cercano di evidenziare le differenze tra l’approccio Lean e quello Agile per il disegno della Supply Chain

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Mi sembra si tratti quasi sempre di semplificazioni.

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W le Scorte!

Detta così, su un blog che parla di Lean Production, sembra un’eresia ma non è sempre vero.

Ormai la conoscenza del Lean è abbastanza diffusa nelle aziende e con essa la necessità di abbassare il livello delle scorte.

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Quando allora si propone di passare da una gestione degli approvvigionamenti “a fabbisogno” ad una gestione “a scorta” per molti la cosa risulta scioccante e contraria alla logica. Poi si introduce la parola magica “kanban” e tutti si convincono: “questo si che è Lean”. Continue reading

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… Trasformazione del processo produttivo con la “Fabbrica Ideale”

Negli ultimi anni mi sono trovato spesso impegnato nella conduzione di progetti per la definizione del layout di un nuovo stabilimento o per la trasformazione del layout di uno stabilimento esistente.

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Seguendo la metodologia “Fabbrica Ideale” i risultati possono essere veramente notevoli: riduzione distanze percorse dai materiali, riduzione aree per depositi ed attese, drastica riduzione dell’Indice di Flusso fino ad un ordine di grandezza ed infine riduzione delle aree occupate dalle attività produttive tanto da fare riconsiderare l’opportunità del trasferimento in uno stabile di maggiori dimensioni o la possibilità di integrare nel processo attività prima terziarizzate.
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Design For Manufacturing and Assembly (DFMA) o Manufacturing and Assembly for Design (MAFD)?

La stampa 3D sta aprendo nuove frontiere.

MTU, prestigioso cliente di Staufen Italia, specializzato nella progettazione e produzione di parti di motori per aerei, sta utilizzando da tempo l’additive manufacturing per migliorare la propria competitività e mantenersi sempre all’avanguardia nell’innovazione.

Nel seguente filmato emergono alcuni punti chiave per le aziende del prossimo futuro.

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La Macroeconomia e la Lean Transformation

Mensilmente i media puntano l’attenzione su un importante parametro della nostra economia: il livello di occupazione. Questo nell’ultimo anno, grazie anche ad alcune azioni sul mercato del lavoro, mostra un andamento sostanzialmente positivo.

Purtroppo un altro indicatore importante mostra una crescita inferiore: il PIL sta crescendo meno dell’occupazione. Ciò comporta che  la produttività del sistema produttivo italiano, già praticamente stagnante negli ultimi 15 anni, sta diminuendo.

PIL per ora di lavoro (indice: 100 anno 2000)

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Industria 4.0 ?

Bah! Forse meglio fare prima bene la 3.0

Ricapitoliamo:

  • Industria 1.0 – meccanizzazione della produzione con energia idraulica e vapore
  • Industria 2.0 – produzione di massa col supporto dell’energia elettrica
  • Industria 3.0 – informatizzazione degli uffici e automatizzazione della produzione
  • Industria 4.0 – la prossima rivoluzione – “internet delle cose”, sistemi cyber-fisici, intelligenza decentrata, interazione tra mondo reale e mondo virtuale

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Molto interessante e stimolante e sicuramente assisteremo a cambiamenti che al momento facciamo ancora fatica ad immaginare.

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Applicazione dello Shopfloor Management in un contesto Engineering to Order

Mikron produce macchine utensili transfer, altamente personalizzate sulle specifiche esigenze della propria clientela, in particolare per il settore automotive, orologeria ed elettronica.

Dopo alcune esperienze positive di applicazione dello Shopfloor Management maturate all’interno di altre aziende del gruppo, si è pensato di affrontare questa sfida anche presso lo stabilimento di Lugano (Svizzera).
A questo scopo è stato dedicato un piccolo team, che ha avuto la possibilità di sviluppare il metodo su di una singola linea di prodotto. Questo approccio ha consentito di affinare lo strumento in modo appropriato, prima di estenderlo alla totalità delle product line.

D’accordo con il management, si è deciso di iniziare il progetto dal fondo, ovvero dalle fasi di montaggio e collaudo. Idealmente si sarebbe dovuto iniziare con i processi di order management, engineering e procurement. Lo scopo di iniziare dalle fasi “più semplici” era motivato dal fatto di creare dapprima un esempio di successo, per poi passare alle aree più critiche.

Lo SFM presso Mikron si basa su tre livelli:

Meeting 1 (M1)

M1

Presso le aree di montaggio e collaudo, ogni giorno, si svolgono meeting regolari dove, in un tempo contenuto entro i 10’, il capo area verifica con il team operativo i seguenti aspetti:

  • avanzamento lavori e rispetto obiettivi di costi e tempi;
  • criticità emerse sui materiali (per esempio mancanti, errori fornitori);
  • disponibilità delle risorse;
  • difficoltà tecniche (disegni errati, info mancanti, liste pezzi errate).

Questo strumento in pochi mesi ha portato i seguenti vantaggi:

  • maggiore coinvolgimento del team e “tensione” al risultato;
  • miglioramento della comunicazione;
  • riduzione del micro-management da parte dei capi area;
  • presa in carico dei problemi e rapida risoluzione.

Meeting 2 (M2)

M2 Successivamente lo stato di avanzamento di tutti i progetti presenti in officina ed i problemi emersi vengono portati dai capi area in un secondo meeting. A questo partecipano tutti gli attori coinvolti nel processo di realizzazione ovvero: qualità, supply chain, capi progetto, ufficio tecnico e Planning.

Per contenere l’informazione all’interno di un massimo di 15’ si utilizza la tecnica del Go & See, ovvero: non si scende nel dettaglio tecnico del caso, ma si prende in carico il problema e dopo l’incontro si approfondisce con gli enti preposti.

Con i Meeting 2 abbiamo evidenziato i seguenti vantaggi:

  • migliore comunicazione tra gli enti;
  • presa in carico dei problemi e rapida risoluzione;
  • meno interruzioni nel corso della giornata per richieste di informazione o chiarimenti;
  • migliore utilizzo degli strumenti di pianificazione e problem solving.

Meeting 3 (M3)

M3Una volta per settimana, al venerdì, le principali problematiche sia di tipo tecnico che ti tipo organizzativo, vengono discusse in presenza del management e la gestione dei task è supportata da un modulo A3. Nella stessa sede sono presentati anche i KPI relativi a servizio, qualità e costi della settimana trascorsa.

Oltre agli aspetti di “metodo” si è potuto constatare un sensibile miglioramento nel coinvolgimento e motivazione dei collaboratori e capi area.

Grazie ad un supporto puntuale sulle tecniche di Coaching e Mentoring, si è lavorato assiduamente anche sui comportamenti. Ciò sta enfatizzando l’Empowerment dei collaboratori al fine di instaurare un processo virtuoso di miglioramento continuo dei processi e prodotti.
In seguito a questa positiva esperienza, attualmente sono in corso i lavori di estensione del metodo anche ai processi di engineering e procurement. L’obiettivo sarà quello di perseguire un sensibile miglioramento nelle performance di qualità, servizio e costo, fattori di vitale importanza al fine di mantenere la leadership di Mikron nell’attuale contesto di mercato.

Siamo disponibili ad uno scambio di opinioni ed idee, con chi sta muovendo nello stesso ambito. Siamo certi che le esperienze maturate anche in settori operativi diversi, aiutano a trovare utili spunti di riflessione, magari anche a mettere in discussione quanto fatto sino ad oggi.

 

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Lean e Automobili. Ma le aziende automobilistiche sono veramente Lean?

Quattro mesi di attesa per avere un’autovettura nuova configurata con gli optional desiderati.

Questo è quanto capita ad un cliente che ordini adesso un automobile di un noto marchio tedesco che si fa vanto di essere uno degli esempi più avanzati di applicazione della Lean Production.

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E’ il Lean contro l’ICT?

La domanda può sembrare uggiosa, anche perché è stata posta molte volte.

Eppure il rapporto tra Lean e ICT merita continue riflessioni, in quanto un’azienda competitiva nel 2015 non può rinunciare né all’uno, né all’altro. Quindi bisogna trovare una sinergia tra i due, superando possibili dissidi.

ManutenzioneRealtàAumentata

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