Non è tutto lean quello che si dice lean

Quando qualcosa è di moda rischia di venir volgarizzato. Il lean ora è di moda, e infatti tutti si proclamano esperti di lean (soprattutto i consulenti), e molte aziende dicono di essere lean. Le più brillanti dicono addirittura di averlo già fatto. Non rendendosi forse conto della contraddizione implicita nel dire di avere già fatto qualcosa che ha tra i suoi fondamenti il miglioramento continuo.

È ancora dura ad imporsi la comprensione che il lean non è un insieme di formule o strumenti che vengono implementati una volta per tutte, ma un paradigma manageriale che determina un continuo utilizzo di quelle regole e quegli strumenti per il raggiungimento dell’eccellenza, che è un bersaglio mobile.

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Migliorare la produttività ai tempi di Industry 4.0 ? Non è così difficile ma partiamo dal LEAN!

Molte aziende pensano che per migliorare la produttività di questi tempi siano indispensabili ingenti investimenti in tecnologie innovative, ma sarà necessariamente così? Sicuramente bisogna investire in processi, prodotti e servizi innovativi in ottica Industry 4.0 per mantenere o migliorare la propria competitività ma io credo che innanzitutto sia questione di capitale umano e di Lean!

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La contabilità classica è contro il Lean?

Da una riflessione di Joe Stenzel: “an important reason why Western enterprises so frequently fail at lean transformations lies in the unwillingness of leadership to redefine their roles from financially biased  commanders-in-chief to operationally informed facilitators and resource providers …

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Allenarsi, allenarsi, allenarsi … e sudare

“Non c’è cosa che non venga resa più semplice attraverso la costanza e la familiarità e l’allenamento. Attraverso l’allenamento noi possiamo cambiare; noi possiamo trasformare noi stessi.” Dalai Lama

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Industria 4.0 ?

Bah! Forse meglio fare prima bene la 3.0

Ricapitoliamo:

  • Industria 1.0 – meccanizzazione della produzione con energia idraulica e vapore
  • Industria 2.0 – produzione di massa col supporto dell’energia elettrica
  • Industria 3.0 – informatizzazione degli uffici e automatizzazione della produzione
  • Industria 4.0 – la prossima rivoluzione – “internet delle cose”, sistemi cyber-fisici, intelligenza decentrata, interazione tra mondo reale e mondo virtuale

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Molto interessante e stimolante e sicuramente assisteremo a cambiamenti che al momento facciamo ancora fatica ad immaginare.

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Applicazione dello Shopfloor Management in un contesto Engineering to Order

Mikron produce macchine utensili transfer, altamente personalizzate sulle specifiche esigenze della propria clientela, in particolare per il settore automotive, orologeria ed elettronica.

Dopo alcune esperienze positive di applicazione dello Shopfloor Management maturate all’interno di altre aziende del gruppo, si è pensato di affrontare questa sfida anche presso lo stabilimento di Lugano (Svizzera).
A questo scopo è stato dedicato un piccolo team, che ha avuto la possibilità di sviluppare il metodo su di una singola linea di prodotto. Questo approccio ha consentito di affinare lo strumento in modo appropriato, prima di estenderlo alla totalità delle product line.

D’accordo con il management, si è deciso di iniziare il progetto dal fondo, ovvero dalle fasi di montaggio e collaudo. Idealmente si sarebbe dovuto iniziare con i processi di order management, engineering e procurement. Lo scopo di iniziare dalle fasi “più semplici” era motivato dal fatto di creare dapprima un esempio di successo, per poi passare alle aree più critiche.

Lo SFM presso Mikron si basa su tre livelli:

Meeting 1 (M1)

M1

Presso le aree di montaggio e collaudo, ogni giorno, si svolgono meeting regolari dove, in un tempo contenuto entro i 10’, il capo area verifica con il team operativo i seguenti aspetti:

  • avanzamento lavori e rispetto obiettivi di costi e tempi;
  • criticità emerse sui materiali (per esempio mancanti, errori fornitori);
  • disponibilità delle risorse;
  • difficoltà tecniche (disegni errati, info mancanti, liste pezzi errate).

Questo strumento in pochi mesi ha portato i seguenti vantaggi:

  • maggiore coinvolgimento del team e “tensione” al risultato;
  • miglioramento della comunicazione;
  • riduzione del micro-management da parte dei capi area;
  • presa in carico dei problemi e rapida risoluzione.

Meeting 2 (M2)

M2 Successivamente lo stato di avanzamento di tutti i progetti presenti in officina ed i problemi emersi vengono portati dai capi area in un secondo meeting. A questo partecipano tutti gli attori coinvolti nel processo di realizzazione ovvero: qualità, supply chain, capi progetto, ufficio tecnico e Planning.

Per contenere l’informazione all’interno di un massimo di 15’ si utilizza la tecnica del Go & See, ovvero: non si scende nel dettaglio tecnico del caso, ma si prende in carico il problema e dopo l’incontro si approfondisce con gli enti preposti.

Con i Meeting 2 abbiamo evidenziato i seguenti vantaggi:

  • migliore comunicazione tra gli enti;
  • presa in carico dei problemi e rapida risoluzione;
  • meno interruzioni nel corso della giornata per richieste di informazione o chiarimenti;
  • migliore utilizzo degli strumenti di pianificazione e problem solving.

Meeting 3 (M3)

M3Una volta per settimana, al venerdì, le principali problematiche sia di tipo tecnico che ti tipo organizzativo, vengono discusse in presenza del management e la gestione dei task è supportata da un modulo A3. Nella stessa sede sono presentati anche i KPI relativi a servizio, qualità e costi della settimana trascorsa.

Oltre agli aspetti di “metodo” si è potuto constatare un sensibile miglioramento nel coinvolgimento e motivazione dei collaboratori e capi area.

Grazie ad un supporto puntuale sulle tecniche di Coaching e Mentoring, si è lavorato assiduamente anche sui comportamenti. Ciò sta enfatizzando l’Empowerment dei collaboratori al fine di instaurare un processo virtuoso di miglioramento continuo dei processi e prodotti.
In seguito a questa positiva esperienza, attualmente sono in corso i lavori di estensione del metodo anche ai processi di engineering e procurement. L’obiettivo sarà quello di perseguire un sensibile miglioramento nelle performance di qualità, servizio e costo, fattori di vitale importanza al fine di mantenere la leadership di Mikron nell’attuale contesto di mercato.

Siamo disponibili ad uno scambio di opinioni ed idee, con chi sta muovendo nello stesso ambito. Siamo certi che le esperienze maturate anche in settori operativi diversi, aiutano a trovare utili spunti di riflessione, magari anche a mettere in discussione quanto fatto sino ad oggi.

 

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L’albero e la foresta

“Il problema è che i manager non entrano nei dettagli abbastanza per capire. Essi preferiscono invece seguire qualche grande ‘teoria del tutto’ che hanno letto sull’Harvard Business Review” dice Jim Lancaster, CEO Lantech e guru riconosciuto a livello mondiale del Lean Thinking.

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Lean e Automobili. Ma le aziende automobilistiche sono veramente Lean?

Quattro mesi di attesa per avere un’autovettura nuova configurata con gli optional desiderati.

Questo è quanto capita ad un cliente che ordini adesso un automobile di un noto marchio tedesco che si fa vanto di essere uno degli esempi più avanzati di applicazione della Lean Production.

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Smed nel processo decisionale: un’interpretazione del NEMAWASHI

Più o meno tutti conoscono i principi su cui si basa lo SMED, un pò meno cosa sia il Nemawashi.

Anche stavolta si tratta di una similitudine riferita ad un termine giapponese, il cui significato proviene dal mondo del giardinaggio e più specificatamente dalla fase del trapianto di un albero, dall’evidenziare e proteggere le sue radici per non rischiare che muoia durante il trasferimento. Così anche per le nuove idee, è necessaria una azione preparatoria.

Il Nemawashi si riferisce ad un processo organizzativo continuo di costruzione del consenso, prima di prendere una precisa decisione.

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Il faccia a faccia non lo batte nessuno, però …

La comunicazione “ricca” è quella che trasferisce il contenuto informativo dal soggetto A al soggetto B non solo tramite la parola, ma anche tramite l’inflessione della voce, la postura, il gesticolare, ecc.  Per questo, l’email è il sistema di comunicazione meno ricco, il telefono è al livello intermedio, l’incontro faccia a faccia il sistema più ricco.

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