Author Archives: Giancarlo Oriani

ERP e kanban

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Quante volte ci siamo scontrati col problema di (dover) far convivere la logica semplice e funzionale del kanban con le esigenze, molto orientate alla contabilizzazione o poco alla prestazione del sistema, dei sistemi ERP?

L’articolo che vi suggerisco offre interessanti spunti di discussione e suggerimenti sul da farsi. Facendo anche notare come la tecnologia possa aiutare a superare questa noiosa contrapposizione, spostando il peso della burocrazia sul computer e lasciando alle persone il tempo per far ciò che veramente conta, cioè soddifare il cliente e migliorare la propria organizzazione

http://txm.com.au/blog/making-your-erp-system-live-with-your-kanban-system 73c48643_smush_Kanban+Accumulation+Board-300x225

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Industria 4.0

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Si parla molto di industria 4.0 negli ultimi tempi.

Con questo termine si indica una evoluzione tecnologica da sistemi “embedded” a sistemi ciber-fisici. Detto in parole povere, l’”Industria 4.0” rappresenta il punto di arrivo della quarta rivoluzione industriale, sulla base del cosiddetto “Internet delle Cose”. L’intelligenza decentrata aiuta a creare una rete di oggetti intelligenti, con l’interazione del mondo reale con quello virtuale che rappresenta un aspetto nuovo e cruciale dei processi produttivi.

Ind4.0

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Il project management è una questione psicologica

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Esiste una pletora di sistemi “scientifici” per la gestione dei progetti (quasi quanto per la pianificazione strategica). I loro livelli di sofisticazione sono tali che talvolta sono necessarie risorse dedicate per la gestione dei sistemi di gestione dei progetti. Non si sa se tale sofisticazione (e fatica) ripaghi: la mia esperienza mi suggerisce che quasi mai questi sistemi servano veramente a gestire i progetti. Sicuramente generano attività per il loro utilizzo, attività che secondo le logiche Lean rientrano tra quelle a non valore.

Project management

Ciò che sarebbe invece interessante è vedere il project management dal punto di vista psicologico. Esistono due “teorie” interessanti: la legge di Parkinson e la sindrome dello Studente.

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Ma il cliente è sempre il re?

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Ancora una riflessione che viene dal libro “Lean Turnaround” di Art Byrne:

“Per massimizzare l’efficienza del sistema, sarà anche importante cambiare il comportamento dei propri clienti, i quali devono smettere di usare i sistemi MRP (che ordinano per lotti) e cominciare a comunicarvi quotidianamente cosa hanno venduto” Art Byrne, “Lean Turnaround”

napoleon-throne

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I sistemi contabili a costo standard sono incompatibili con il lean

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Un ulteriore post ispirato dal libro “Lean Turnaround” di Art Byrne, libro di cui Staufen ha curato la traduzione in Italiano.

I sistemi contabili a costo standard sono incompatibili con il lean. Lo sono perché incoraggiano e premiano esattamente quei comportamenti che voi intendete eliminare. Di fatto, io penso alla contabilità a costi standard come all’«anti-lean». Ad esempio, nel nostro mondo il magazzino è considerato la fonte di ogni male perché nasconde gli sprechi. Il metodo contabile standard di assorbimento dei costi la pensa in modo diametralmente opposto: premia coloro che accumulano scorte, permettendo loro di differire una porzione dei costi di produzione su esercizi successivi. Art Byrne – Lean Turnaround

SoldiBisogna andare per forza a fondo della questione. I sistemi contabili classici sono stati pensati per la produzione ripetitiva a domanda stabile, certa e costante. Stanno diventando in parte fuorvianti, facendoci credere che stiamo andando bene quando andiamo male, e inducendo comportamenti poco efficienti.

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Roma non fu costruita in un giorno

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Continuiamo con la serie di post ispirati dal libro “Lean Turnaround” di Art Byrne, libro di cui Staufen ha curato la traduzione in Italiano.

“In linea generale, molte aziende dovranno condurre cantieri orientati al lean per tre-cinque anni prima di poter solo pensare di competere sull’eccellenza operativa. Di fatto la mia esperienza mi ha insegnato che anche le squadre migliori hanno bisogno di almeno quattro anni prima che le opportunità diventino finalmente ben visibili e chiare (non preoccupatevi, però: lungo il percorso vedrete dei miglioramenti significativi). Questo momento è particolarmente critico per ogni amministratore delegato, il quale deve mantenere la «tensione» in ogni istante, anche quando i risultati non traspaiono ancora nel conto economico.” Art Byrne, “Lean Turnaround”.

RomewasnotBuiltinaDay

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L’importanza dell’esempio focalizzato

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Con questo post iniziamo a scoprire i “segreti” che Art Byrne ci svela nel suo “Lean Turnaround“, libro da poco disponibile in Italiano grazie a Staufen.

“Dovreste concentrare i kaizen iniziali per creare il flusso in alcune aree selezionate e velocizzare la transizione. Diluire lo sforzo del kaizen in ogni ambito dell’azienda per esporre quante più persone possibile potrebbe sembrare una buona idea ma questa strategia sembra disperdere l’efficacia del modello lean. Concentrate le prime attività sulla creazione di una linea di produzione modello (o fabbrica modello) per mostrare l’organizzazione che state creando”

Lighthouse

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Una malattia italiana

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Toyota non cerca le persone più brave, quelle più rapide, o, in generale, i “talenti” migliori. Ma persone che sappiano lavorare in team e cercare miglioramenti continui insieme.  E in questo modo sono al vertice del settore automotive da anni.

Talento

Come dice un manager Toyota: “La maggior parte delle aziende produce risultati nella media assumendo i più talentuosi, ma consentendo loro di lavorare su processi non ottimizzati. Noi invece produciamo risultati eccellenti tramite persone nella media che lavorano su processi ottimizzati e in continuo miglioramento“. Continue reading →

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Ribaltare Pareto

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Uno dei guru del Lean, Koenigsaecker, scrive nel suo libro “Leading the Lean Enterprise Transformation”: “si possono ridurre i costi risolvendo grandi problemi di qualità con grandi impatti sui costi – in effetti, molte delle prime iniziative Six Sigma si sono focalizzate esclusivamente sulla risoluzione di problemi di qualità che avessero un impatto sui costi di almeno 250.000 dollari. Questo è certamente un buon modo di ridurre i costi, ma poiché il 99% dei problemi della qualità hanno un impatto sui costi molto sotto quel limite, la maggior parte dei problemi di qualità resta non risolto. Per diventare come Toyota, non bisogna dimenticare alcun problema di qualità.”

RibaltareParetoImmagine

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Qual è il vero spirito del “Lean”?

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Introdurre il kanban? Fare le 5S negli uffici? Mettere a flusso la produzione?

ArtByrne

Scrive Byrne: “Lean transformation: delivering value to the customer. Do not begin a Lean transformation in order to cut costs or reduce inventory or achieve some other internal goal (which, unfortunately, is the most common approach). Lean cannot be just one of 10 elements of your strategy. It must be the foundational core of everything you are trying to do; that is how it becomes your culture. Don’t just do Lean; be Lean“. Continue reading →

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