Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa [parte1]

La mia tesi di laurea ha segnato un momento fondamentale nella mia vita anche perché è il risultato del lavoro in un ambiente molto formativo e stimolante, Fabio Perini Spa, che mi ha fatto capire quali sono gli obiettivi che vorrei perseguire nella mia vita lavorativa, l’importanza del miglioramento personale, dei colleghi di lavoro e dell’azienda.

A questo proposito vorrei soffermarmi su quella parte di tesi nella quale ho affrontato uno degli argomenti più interessanti ma anche problematici per chi applica la Lean in azienda: come non vanificare i risultati ottenuti da progetti Lean e come perseguire invece la strada del miglioramento nel tempo.

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Che allenatore sei?

Da bravo sportivo, ho sempre creduto molto nella similitudine tra dinamiche di squadre sportive e dinamiche aziendali.

Molto spesso la similitudine più immediata potrebbe essere quella tra la “sfida aziendale” ed il singolo del tennis, in cui atleti dotati di grandi qualità quali forza, astuzia e agilità si sfidano affinché uno dei due possa vincere sull’altro (così come aziende concorrenti fanno all’interno del mercato a cui appartengono).

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Allenarsi, allenarsi, allenarsi … e sudare

“Non c’è cosa che non venga resa più semplice attraverso la costanza e la familiarità e l’allenamento. Attraverso l’allenamento noi possiamo cambiare; noi possiamo trasformare noi stessi.” Dalai Lama

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Applicazione dello Shopfloor Management in un contesto Engineering to Order

Mikron produce macchine utensili transfer, altamente personalizzate sulle specifiche esigenze della propria clientela, in particolare per il settore automotive, orologeria ed elettronica.

Dopo alcune esperienze positive di applicazione dello Shopfloor Management maturate all’interno di altre aziende del gruppo, si è pensato di affrontare questa sfida anche presso lo stabilimento di Lugano (Svizzera).
A questo scopo è stato dedicato un piccolo team, che ha avuto la possibilità di sviluppare il metodo su di una singola linea di prodotto. Questo approccio ha consentito di affinare lo strumento in modo appropriato, prima di estenderlo alla totalità delle product line.

D’accordo con il management, si è deciso di iniziare il progetto dal fondo, ovvero dalle fasi di montaggio e collaudo. Idealmente si sarebbe dovuto iniziare con i processi di order management, engineering e procurement. Lo scopo di iniziare dalle fasi “più semplici” era motivato dal fatto di creare dapprima un esempio di successo, per poi passare alle aree più critiche.

Lo SFM presso Mikron si basa su tre livelli:

Meeting 1 (M1)

M1

Presso le aree di montaggio e collaudo, ogni giorno, si svolgono meeting regolari dove, in un tempo contenuto entro i 10’, il capo area verifica con il team operativo i seguenti aspetti:

  • avanzamento lavori e rispetto obiettivi di costi e tempi;
  • criticità emerse sui materiali (per esempio mancanti, errori fornitori);
  • disponibilità delle risorse;
  • difficoltà tecniche (disegni errati, info mancanti, liste pezzi errate).

Questo strumento in pochi mesi ha portato i seguenti vantaggi:

  • maggiore coinvolgimento del team e “tensione” al risultato;
  • miglioramento della comunicazione;
  • riduzione del micro-management da parte dei capi area;
  • presa in carico dei problemi e rapida risoluzione.

Meeting 2 (M2)

M2 Successivamente lo stato di avanzamento di tutti i progetti presenti in officina ed i problemi emersi vengono portati dai capi area in un secondo meeting. A questo partecipano tutti gli attori coinvolti nel processo di realizzazione ovvero: qualità, supply chain, capi progetto, ufficio tecnico e Planning.

Per contenere l’informazione all’interno di un massimo di 15’ si utilizza la tecnica del Go & See, ovvero: non si scende nel dettaglio tecnico del caso, ma si prende in carico il problema e dopo l’incontro si approfondisce con gli enti preposti.

Con i Meeting 2 abbiamo evidenziato i seguenti vantaggi:

  • migliore comunicazione tra gli enti;
  • presa in carico dei problemi e rapida risoluzione;
  • meno interruzioni nel corso della giornata per richieste di informazione o chiarimenti;
  • migliore utilizzo degli strumenti di pianificazione e problem solving.

Meeting 3 (M3)

M3Una volta per settimana, al venerdì, le principali problematiche sia di tipo tecnico che ti tipo organizzativo, vengono discusse in presenza del management e la gestione dei task è supportata da un modulo A3. Nella stessa sede sono presentati anche i KPI relativi a servizio, qualità e costi della settimana trascorsa.

Oltre agli aspetti di “metodo” si è potuto constatare un sensibile miglioramento nel coinvolgimento e motivazione dei collaboratori e capi area.

Grazie ad un supporto puntuale sulle tecniche di Coaching e Mentoring, si è lavorato assiduamente anche sui comportamenti. Ciò sta enfatizzando l’Empowerment dei collaboratori al fine di instaurare un processo virtuoso di miglioramento continuo dei processi e prodotti.
In seguito a questa positiva esperienza, attualmente sono in corso i lavori di estensione del metodo anche ai processi di engineering e procurement. L’obiettivo sarà quello di perseguire un sensibile miglioramento nelle performance di qualità, servizio e costo, fattori di vitale importanza al fine di mantenere la leadership di Mikron nell’attuale contesto di mercato.

Siamo disponibili ad uno scambio di opinioni ed idee, con chi sta muovendo nello stesso ambito. Siamo certi che le esperienze maturate anche in settori operativi diversi, aiutano a trovare utili spunti di riflessione, magari anche a mettere in discussione quanto fatto sino ad oggi.

 

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L’albero e la foresta

“Il problema è che i manager non entrano nei dettagli abbastanza per capire. Essi preferiscono invece seguire qualche grande ‘teoria del tutto’ che hanno letto sull’Harvard Business Review” dice Jim Lancaster, CEO Lantech e guru riconosciuto a livello mondiale del Lean Thinking.

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Smed nel processo decisionale: un’interpretazione del NEMAWASHI

Più o meno tutti conoscono i principi su cui si basa lo SMED, un pò meno cosa sia il Nemawashi.

Anche stavolta si tratta di una similitudine riferita ad un termine giapponese, il cui significato proviene dal mondo del giardinaggio e più specificatamente dalla fase del trapianto di un albero, dall’evidenziare e proteggere le sue radici per non rischiare che muoia durante il trasferimento. Così anche per le nuove idee, è necessaria una azione preparatoria.

Il Nemawashi si riferisce ad un processo organizzativo continuo di costruzione del consenso, prima di prendere una precisa decisione.

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Guardare la nave attraverso gli occhi dell’equipaggio

Attirare e trattenere i talenti è una delle sfide più critiche quando si vuole costruire una squadra vincente. Purtroppo raramente siamo nella condizione di poterci ingaggiare in questa sfida. Il più delle volte l’arena in cui siamo costretti a giocare ci costringe a cercare di massimizzare i risultati ottimizzando le risorse che abbiamo, puntando a risultati eccellenti con risorse valutate come mediocri.

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Il project management è una questione psicologica

Esiste una pletora di sistemi “scientifici” per la gestione dei progetti (quasi quanto per la pianificazione strategica). I loro livelli di sofisticazione sono tali che talvolta sono necessarie risorse dedicate per la gestione dei sistemi di gestione dei progetti. Non si sa se tale sofisticazione (e fatica) ripaghi: la mia esperienza mi suggerisce che quasi mai questi sistemi servano veramente a gestire i progetti. Sicuramente generano attività per il loro utilizzo, attività che secondo le logiche Lean rientrano tra quelle a non valore.

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Ciò che sarebbe invece interessante è vedere il project management dal punto di vista psicologico. Esistono due “teorie” interessanti: la legge di Parkinson e la sindrome dello Studente.

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Leadership di livello 5

Ancora uno spunto di riflessione che viene dal lavoro di Jim Collins (autore di “good to great” – “o meglio o niente” nella versione italiana).

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Già in un mio post precedente (Prima chi, poi cosa) si era discusso di come  le aziende che sono diventate eccellenti dopo un periodo di mediocrità, nello studio di Collins siano connotate da una alto livello di disciplina delle persone. Continue reading

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Prima Chi, poi Cosa

Il libro “Good to Great” (“O meglio o niente”, nella traduzione Italiana), risultato della ricerca di Jim Collins e della sua équipe su cosa hanno in comune le aziende che sono diventate eccellenti dopo un periodo di mediocrità, evidenzia come uno dei pilastri comuni tra queste aziende sia stata la disciplina delle persone.

NoSuperman

Dopo un primo capitolo dedicato (ovviamente) alle caratteristiche dei loro leader (caratterizzati da una auto-disciplina assoluta), Collins indaga la composizione delle squadre a loro subalterne; il capitolo si intitola “Prima Chi, poi CosaContinue reading

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